Эксклюзив WT Инна Рындина, Коммерческий директор Группы Отелей «Русские Сезоны»
В гостиничном бизнесе принято восхищаться фасадами: архитектурой, количеством звезд, панорамными видами. Но по-настоящему индустрия строится на тех, кто умеет не просто запускать проекты, а перезапускать их — возвращать к жизни, вытаскивать из убытков, делать любимыми для гостей и прибыльными для собственников.
Инна Рындина — человек, за плечами которого 16 запусков и трансформаций отелей: от камерных загородных объектов до гостиничных «мегаполисов» с тысячами номеров.
Ее имя хорошо известно в профессиональной среде, где она считается «антикризисным мотором» с уникальным чутьем на продукт, команду и точку роста. За цифрами вроде «загрузка выросла в 2,1 раза», «GOP — в шесть раз» стоит не реклама, а метод: точный, живой и проверенный.
В этом интервью — не только о проектах, но и о философии: почему all inclusive — это не про еду, а про эмоцию; что отличает отель, который работает, от отеля, который «дышит»; и почему иногда важнее не построить новый корпус, а перестроить мышление команды.
Интервью вам будет полезно, если вы — собственник, управляющий или просто человек, которому важно понимать, как на самом деле устроена гостиничная индустрия изнутри.
— Инна, вы запускали и перезапускали 16 отелей. Что вы чувствуете в момент, когда заходите в новый проект — страх, азарт или абсолютную уверенность?
Русские Сезоны Комфорт Отель Ярославль. Фото: rs-yaroslavlhotel.ru
— Честно? Волнение. Но не страх.
Это как выйти на сцену перед тысячей зрителей: ты знаешь роль, знаешь, куда идешь, но в груди все равно стучит. Каждый проект — как живой организм.
Я могу опереться на опыт, на цифры, на логику, но все равно есть элемент неожиданности, свой пульс, свои стены, свои люди. И в этом прелесть.
Азарт, да, тоже есть — когда ты видишь хаос и понимаешь, что можешь выстроить из него систему. А уверенность? Она приходит на третий день, когда уже сделана первая аналитика, намечен вектор и видны первые люди, с которыми пойдем дальше.
— Пересвет, Утрау, Bestglamp — три совершенно разных формата. Как вы подбираете ключ к объекту? Где вы ищете ту «точку роста», за которую потом цепляется вся команда?
— Самое сложное — это не стены. Самое сложное — понять, ради чего в этот отель должен поехать гость.
Если ты это найдешь — все остальное соберется. Иногда точка роста — в боли.
Например, в Пересвете — это спорт, там сильная инфраструктура, но не было осознания, как ее капитализировать. В Утрау — это была философия уединения, но при этом территория кричала о гастрономическом потенциале. А в Bestglamp — эмоция. Люди хотят почувствовать себя частью природы, но без дискомфорта.
Я смотрю на локацию, на продукт, на команду — и ищу, где происходит сбой. И что мы можем сделать такого, что никто еще не делал в этой точке.
— GOP в 6 раз, Total Revenue в 4,5 раза, загрузка в 2,1 раза — такие цифры обычно звучат как реклама. Что стоит за ними? Что приходится ломать — в системе, в подходах, в людях?
Русские Сезоны Комфорт Отель Ярославль. Фото: rs-yaroslavlhotel.ru
— Все сразу. Прежде всего, приходится ломать иллюзию, что «все и так хорошо».
Многие объекты работали годами по инерции, с устаревшими моделями, с персоналом, который боится перемен. Ломать приходилось инертность. Подход «мы всегда так делали». Или «у нас не получится, потому что у нас не Москва». Или «гость сюда все равно приедет».
Нет, не приедет. Сейчас рынок другой. Приходится ломать систему внутри: оргструктуру, маршруты гостя, финансовую модель. Иногда — даже меню в столовой. А еще — свое терпение.
Потому что перемены требуют времени, но если ты их запустил — они уже не остановятся.
— Ваш масштаб впечатляет: 4688 номеров в «Бархатных сезонах», 780 в Azimut, 700 в Bridge Resort. Как управлять таким «мегаполисом» и не терять ощущение влияния на результат?
— Условие одно: без структуры ты пропал.
Я всегда говорю — это не управление, это оркестровка. Ты дирижер, и у тебя есть трубы, струнные, ударные.
В «Бархатных» у нас была жесткая сегментация: спорт, корпоратив, туризм, туроператоры, лечебный сегмент, MICE. На каждый сегмент — своя команда. Я знала ежедневную цифру по каждому направлению.
Потому что если ты не управляешь прогнозом, ты просто бежишь за поездом.
А чтобы не терять чувство контроля — надо быть в поле. Я много ездила, разговаривала с людьми на местах, слушала, что болит. И оттуда шли решения.
— Вы первыми ввели all inclusive в Сочи. Насколько тяжело было пробить эту идею — и что случилось после?
Русские Сезоны Бутик-Отель Лермонтов, Роза Хутор. Фото: rs-lermontov.ru
— Очень тяжело. Тогда в Сочи никто не верил в «все включено». Говорили: это Турция, это не про нас.
Уговаривали собственников, уговаривали аниматоров, искали персонал. Мы пригласили турецких аниматоров, потому что понимали: эмоцию надо создавать профессионально.
Наш гость был не готов к формату, но очень быстро стало ясно — работает. Повторяемость выросла, средний чек — тоже.
Самое интересное, что потом многие коллеги стали внедрять all inclusive, но без сути — просто расширили питание. А это ведь не про еду. Это про атмосферу. И когда ее нет — продукт не летит.
— Какие ошибки чаще всего совершают отельеры, когда хотят «быстрого роста»? Что вы бы никогда не делали ради краткосрочного результата?
— Демпинг. Это яд. Он убивает рынок, команду и саму идею продукта.
Вторая ошибка — жесткие блоки под туроператоров, когда ты ради коротких денег закрываешь себе возможность прямых продаж.
Третья — слепая вера в рекламу без продукта. Я никогда не начинаю масштабную кампанию, если вижу, что гость не получит обещанное.
Лучше медленно, но стабильно. Потому что долгосрочное доверие — это капитал.
— Есть ли у вас своя формула успеха перезапуска? Какой алгоритм вы отрабатываете снова и снова?
Русские Сезоны Бутик-Отель Лермонтов, Роза Хутор. Фото: rs-lermontov.ru
— Да, он у меня четкий.
Первое — логистика. Что мы можем сделать, чтобы гость доехал проще.
Второе — позиционирование. Кто наш гость и зачем он сюда приедет.
Третье — оргструктура. Я создаю скелет.
Четвертое — экономика. Точка безубыточности, рентабельность, сезонность.
Пятое — команда. И только потом маркетинг. Продавать можно что угодно, но если внутри каша — гость не вернется. Все начинается с костей, а не с обертки.
— Вы работали и в Подмосковье, и на Алтае, и в Сочи, и в Калужской области. Где тяжелее всего было добиться результата — и почему?
— Алтай. Место волшебное, природа божественная, но логистика очень дорогая. Каждый завоз, каждая смена персонала — это экспедиция. Очень сложно удержать сервис и при этом остаться в прибыли.
Сочи — перегретый рынок, но там есть поток.
Подмосковье — очень конкурентное, но с понятной логикой.
Калуга — интересная точка, там тяжело с персоналом, но легко с госзаказом. Везде своя боль, но Алтай — самый тонкий лед.
— Кто должен быть первым человеком в команде, когда вы начинаете проект с нуля? С кем вы заходите «в бой»?
Русские Сезоны Бутик-Отель Кижи, Роза Хутор. Фото: rs-kizhi.ru
— Операционный управленец.
Человек, который понимает, как живет отель на уровне розетки и мусорного бака. На втором месте — человек с цифрами.
Экономика должна сходиться с первого дня. Все остальное — уже производное.
— Что лично вас сейчас зажигает? Не KPI, а по-настоящему. Ради чего вы снова заходите в сложные истории?
— Когда я вижу, что отель, который вчера был «дном» на Booking, сегодня получает благодарности от гостей.
Когда команда, которая боялась улыбнуться, вдруг начинает шутить и предлагать идеи.
Когда ты идешь по территории, и она дышит. Не цифрами, а атмосферой. Ради этого и работаю.
— В каких случаях вы говорите: «Нет, я не возьмусь за этот отель»? Что для вас — красный флаг?
— Первое — это логистика, которую не перебьёт ни одна ценность. Если к тебе невозможно доехать — всё остальное бессмысленно.
Второе — инвестиции, которые не отбиваются. Например, проект «Мрия» или «Уткино» — очень красивые, но с точки зрения экономики — это вечная дотация.
Вот про «Уткино» скажу отдельно. Я знаю, что он воспринимается как люксовый проект, туда ездят на мероприятия, много PR. Но реальность такова, что логистика до него — это пытка.
Туда невозможно доехать быстро и комфортно, а ведь люксовый гость ценит прежде всего лёгкость. Да, там роскошные интерьеры, интересная кухня, природа — но это не компенсирует путь туда и обратно. А главное — при вложенных инвестициях и таком скромном номерном фонде проект просто не отбивается.
Там должно быть в три раза больше номеров, чтобы он начал дышать экономически. А значит, при всех достоинствах — он обречён быть красивой, но убыточной игрушкой. Для меня это красный флаг.
Третье — команда собственника. Если я вижу, что собственник хочет чудо без участия, что он не готов слушать, учиться, доверять — это тоже стоп.
Я могу вытянуть любую сложность, кроме отсутствия партнерства.
— Вы когда-нибудь думали: «Я устала, больше не хочу запусков, не хочу революций» — или вам только дай новую стройку?
Русские Сезоны Бутик-Отель Кижи, Роза Хутор. Фото: rs-kizhi.ru
— Бывало. Особенно после Олимпиады и пандемии.
Хотелось просто жить, а не спасать. Но я поняла, что для меня стройка — как роды. Больно, тяжело, иногда страшно.
Но ты видишь, как рождается что-то новое. А это дает смысл. И силы.
— Каким должен быть «отель будущего» — по-вашему? Вы же явно видели весь ландшафт индустрии изнутри.
— Отель будущего — это не про количество звезд. Это про эмпатию.
Про персонал, который не переигрывает. Про цифровизацию, которая не мешает человеку. Про осмысленную еду, локальные продукты, тишину.
Отель будущего — это место, где тебе не навязывают отдых, а помогают его почувствовать.
Беседовала Надежда Феденко
Интересные статьи:
► Геннадий Шаталов: «Маршруты, которые вдохновляют на путешествия»
► «Портрет отельера»: Геннадий Сабуров, генеральный директор Спа-отеля Voda 5*, Санкт-Петербург
► Как работает Bronevik.com: дистрибуция, комиссии и защита от ошибок
Хотите больше актуальной и эксклюзивной информации?
Подписывайтесь на Телеграм канал ►
Подписывайтесь на Телеграм канал ►
—
Источник