ТУРИЗМ

Сам себе бухгалтер, или как поставить управленческий учет в отеле своими силами

Колонка эксперта Мария Якимовская — основатель агентства «АРДО. Эффективное управление отелем»

Практика показывает, что 60% малых отелей не ведут управленческий учет вовсе. При этом управленческий учет — это не привилегия большого отеля, а суровая необходимость любого бизнеса.

Учет помогает точно знать, как развивается бизнес, в какой точке вы находитесь сейчас.

Это структура доходов и расходов, позволяющая анализировать финансовые итоги бизнеса за период. На основе учета проще принимать информированные стратегические решения и распределять операционные задачи. Сколько заработали, сколько потратили, что осталось? Что можно улучшить?

Почему бухгалтерского учета не достаточно

Бухгалтерский учет принципиально отличается от управленческого учета.

Первый фиксирует факты хозяйственной деятельности для контроля финансового положения компании и расчета налогов. Он ориентирован на прошлое.

Управленческий учёт предоставляет информацию для оперативного анализа и планирования деятельности организации. Он нацелен на текущий момент и будущее. Он помогает прогнозировать и моделировать различные сценарии развития бизнеса

Почему отели не ведут управленческий учет

Малые отели не ведут управленческий учет по двум причинам:

1. Автоматизированные системы ведения УУ больше подходят для крупных объектов.

2. Нет возможности выделить отдельного специалиста для его ведения.

Когда собственники или управляющие обращаются за постановкой управленческого учета, встает вопрос — а кто будет вести первичку? Собирать данные по доходам и расходам за месяц — тяжело.
В идеале надо вести учет приходов и расходов каждый день, но кто этим займется?

С чего начать?

В основном, все приходно-расходные операции в отелях совершаются на стойке ресепшн.

В малых отелях администраторы службы приема и размещения совмещают и другие обязанности. Поэтому задача начального этапа — организовать быструю и удобную фиксацию всех приходно-расходных операций сотрудниками ресепшн.

1. Создайте таблицу на месяц. Каждый лист в таблице – это день.

2. Разбейте таблицу на доходы и расходы. Строки внутри доходов и расходов будут индивидуальными для каждого отеля, и повторяться изо дня в день. Определите для себя, как будете группировать доходы и расходы: по подразделениям или по группам. Например, в расходы отнесем коммунальные платежи, зарплату, затраты на маркетинг. В доходы отнесем приходы по бронированиям, оплату в ресторане, допуслуги отеля, СПА.

3. Проставьте формулы для автоматического подсчета сумм доходов и расходов, итога (доходов минус расходов).

4. Продумайте и составьте письменную инструкцию, чтобы администраторы четко знали, какую цифру в какую строку относить. Лучше это сделать в форме таблицы с разъяснениями. Например, траты на продукты относим в группу «ресторан», траты на бытовую химию — в группу «расходники» и т.д.

Пример разбивки по группам доходов:

проживание: частные гости, корпоративные гости;
ресторан: a-la cart, банкет;
SPA;
дополнительные услуги.

Пример разбивки по группам расходов:

коммунальные услуги;
заработная плата с разбивкой по подразделениям;
налоги;
обслуживание/содержание;
маркетинг.

5. Если у вас несколько юридических лиц, то сделайте по ним разбивку и пропишите стандарт, по которому администраторы будут точно знать, на какое юрлицо относить тот или иной расход или доход.

6. Дополните те операции, которые не проходили не ресепшн. Это бронирования, совершенные и оплаченные гостями через модуль бронирования онлайн. Чтобы не было дублирования и путаницы, важно проводить сверку. Этим может заниматься штатный бухгалтер.

7. В конце месяца подгружайте данные с расчетного счета: коммунальные платежи, оплаты поставщикам и т.д. Эти операции вне поля зрения администраторов, скорее это зона ответственности бухгалтера.

8. Создайте итоговый лист для консолидации итогов месяца.

9. Создайте итоговый лист для консолидации итогов года.

10. Обеспечьте контроль за правильным заполнением таблицы, особенно на начальном этапе.

11. Пользуйтесь консолидированными данными для информации и принятия решений.

12. На основе накопленной статистики делайте ежемесячный и ежегодный прогноз, проводите план-факт анализ.

Чтобы не зависеть от бухгалтера, который работает удаленно и не всегда на связи, администраторам стоит поручить подготовку счетов и отслеживание оплаты. Это не сложно и не занимает много времени. Почти во всех модулях бронирования предусмотрена такая опция, надо лишь настроить и внести реквизиты.

Это особенно актуально для городских отелей, где большая часть гостей — “командировочные”, предпочитающие безналичную оплату, или те, за которых организация платит день в день.

Программа — в перспективе

Управленческий учет в таблице — работающий и хорошо зарекомендовавший себя инструмент для отелей до 40 номеров.

По мере роста бизнеса можно задумать о покупке специализированной программы управленческого учета или созданию своей.
В любом случае, к этому моменту будет накоплен опыт использования учета в таблицах и понятны требования к вводу и данным аналитики.

Такая программа:

удобна в использовании,
ее быстро заполнять,
удобна для контроля,
автоматически складывает ежедневные отчеты в ежемесячный,
позволяет анализировать деятельность за месяц и год,
позволяет строить прогнозы.

Все цифры выверены, потому что каждая цифра подтверждается чеком, выпиской с расчетного счета.

Что расскажет управленческий отчет

Грамотная обработка всех начальных данных по расходам и доходам, своевременность внесения их в таблицу, корректное разнесение по группам (юрлицам) обеспечит качество главного отчета месяца и года – бюджета доходов и расходов (БДР).

Этот консолидированный отчет станет главным инструментом принятия решений и планирования для собственника и управляющего.

Анализ данных позволит:

Сверить план/факт и задаться вопросом, почему план не выполнен и что сделать для того, чтобы в следующий период все получилось.
Сформировать систему мотивации для подразделений.
Спланировать притоки и оттоки, избежать кассовых разрывов.
Спланировать расходы на будущий период.
Принять решение о целесообразности инвестиций.

Управленческий отчет позволяет видеть объективную и реальную картину бизнеса, принимать информированные и взвешенные решения о дальнейших шагах его развития или, иногда, закрытия отеля.

Как это происходит на практике

Городской отель: 25 номеров, ресторан, небольшой spa.

Собственники участвуют в хозяйственной деятельности и по надобности закупают “из своего кармана”. Выручку забирают ежедневно.
В конце месяца смотрят данные из модуля бронирования, по ресторану и SPA — из таблички, которую ведут администраторы. Администраторы заносят расходы в табличку “скопом” ежедневно, про траты владельцев не задумываются. Расходы сопоставляются с доходами по итогам месяца.

Пока загрузка была стабильная — такая система учета устраивала. Когда обороты упали, создалось ощущение, что собственники платят за все из своего кармана. Обратились в “Ардо” для увеличения входящего потока. Однако вскоре поняли, что без управленческого учета трудно определить точку рентабельности. Дальнейшее планирование было невозможно без данных о доходах и расходах за период.

Упорядочили траты по статьям, внедрили систему ежедневного учета приходов и расходов. По итогам месяца составили первый бюджет доходов и расходов (БДР), и были приятно удивлены, узнав, что даже загрузка в 25% при умелом ведении хозяйства и разумной экономии не уводит отель в операционный минус.

Проанализировав БДР, разработали и внедрили систему мотивации для администраторов, взвесили и запланировали инвестиционные расходы. Главное — собственникам стало спокойнее и удобнее контролировать бизнес. “Облавы” за кассой и контроль по камере ушли в прошлое.

Загородный отель: 40 домиков, SPA, ресторан, конференцзал, большой прокат инвентаря.

Стабильная загрузка в 35% в межсезонье, 60% — в сезон. Траты учитываются в нескольких разных таблицах, иногда дублируются, потому что их ведут разные сотрудники. Собственник не может понять, сколько он зарабатывает. Есть идея достроить инфраструктуру, но нет понимания — а нужно ли это? Альтернатива инвестициям — продать отель.

Ввели ежедневный учет трат на ресепшн, все цифры сверяли с программами учета (Travelline, Iiko) и велись в одном месте.

В конце месяца добавляли траты по выпискам с расчетного счета, которые совершались лично владельцем. Ввели разбивку расходов и доходов по подразделениям. Через три месяца стало понятно, какое из подразделений работает эффективнее, и куда следует инвестировать.

Эти примеры наглядно показывают, как управленческий учет делает бизнес управляемым, а решения владельцев становятся информированными и взвешенными.

Интересные статьи:

► «Портрет отельера»: Марианна Нойманн, генеральный директор Dom Boutique Hotel (г. Санкт-Петербург)
► Россия–Китай: безвиз как новый мост. Почему туризм в Поднебесную взрывно растет
► «Живой разговор»: Дмитрий Моторин, управляющий ресторанным комплексом ЦМТ (Москва)