Эксклюзив WT Фото предоставил Вениамин Ткачук
Продолжаем рубрику «Портрет отельера», посвященную предпринимателям, которые создают и развивают новые форматы гостеприимства.
Сегодня наш герой — Вениамин Ткачук, основатель ретритного центра Narayana в Сочи и инициатор Narayana · Sattva Business Ecosystem.
За пять лет он превратил действующий объект размещения в специализированный центр на 50 номеров, работающий преимущественно с организаторами ретритов и тематическими сообществами.
В интервью Welcome Times Вениамин Ткачук объясняет, как личная идея стала бизнес-моделью B2B2C, из чего складывается экономика нишевого проекта, почему атмосфера нуждается в жесткой гостиничной дисциплине и какие элементы Narayana можно масштабировать на другие объекты.
Интервью будет особенно полезно владельцам и управляющим независимыми отелями, инвесторам и создателям wellness- и ретритных проектов: в нем приведены конкретные показатели по структуре выручки, загрузке, ADR, RevPAR, сезонности, расходам и экономике групповых заездов.
— Вы пришли в гостиничную отрасль без классического отельного образования. Какие компетенции из предыдущих проектов оказались полезны, а незнание каких правил гостиничного бизнеса обошлось вам особенно дорого?
— Мне очень помогло то, что я пришёл в гостиничный бизнес не только как инвестор, а как человек с практическим опытом в сервисе и предпринимательстве.
Я привык понимать процесс изнутри: как устроена работа линейного сотрудника, что чувствует клиент, где теряется ответственность и почему красивое обещание ничего не стоит без ежедневного исполнения. Полезными оказались навыки продаж, ведения переговоров, организации команды, личная ответственность за результат и готовность самому разбираться в каждой операции.
Самый дорогой урок состоял в том, что атмосфера и сильная идея не заменяют гостиничную дисциплину.
Объект работает круглосуточно, а небольшая ошибка в заселении, смете, питании или подготовке номера быстро умножается на всю группу. То, что в малом сервисном проекте можно исправить личным участием владельца, в гостинице должно быть превращено в повторяемый процесс.
Поэтому мы постепенно ушли от управления «через память собственника» к CRM, календарям, чек-листам, распределению ролей, двойной проверке смет и контрольным точкам перед заездом.
Я по-прежнему считаю личное внимание важным, но сегодня оно должно усиливать систему, а не подменять её.
— В каком состоянии находился объект, когда вы начали развивать Narayana, сколько времени и инвестиций потребовалось, чтобы превратить его из обычного средства размещения в специализированный ретритный центр?
— Мы начали работу с действующим объектом размещения в 2019 году. Это была гостиничная инфраструктура, но ещё не единый ретритный продукт. Нужно было связать проживание, залы, питание, территорию, расписание, работу с организаторами и внутреннюю культуру команды в один понятный гостевой сценарий.
Преобразование шло не как одна реконструкция с датой начала и окончания, а поэтапно в течение примерно пяти лет. Мы развивали пространства для групповых практик, растительное питание, SPA и зоны отдыха, настраивали процессы заезда и выезда, учились синхронизировать кухню, службу размещения, техническую команду и расписание нескольких групп.
Исторические инвестиции не выделялись в учёте как единый CAPEX проекта, поэтому я не хочу называть искусственно точную итоговую сумму.
Для понимания масштаба: только в управленческой модели 2025 года заложено 5 млн рублей на строительство, 362 тыс. рублей на оборудование и 382,5 тыс. рублей на ремонт, восстановление и амортизацию — всего 5,7445 млн рублей.
Это затраты одного модельного года, а не стоимость всего преобразования центра с 2019 года.
— Решение сделать ставку на ретритный формат было прежде всего личным выбором или результатом анализа рынка? Как вы проверяли, существует ли устойчивый платежеспособный спрос на такой продукт?
— Начальная идея была личным выбором.
После переезда в Сочи и изменения собственных ориентиров мне хотелось создать место, где гостеприимство поддерживает осмысленную программу, спокойный ритм, растительное питание и уважительное общение. Но личная вера в идею сама по себе ещё не доказывает, что продукт нужен рынку.
Спрос мы проверяли не только опросами, а реальным поведением клиентов: платными групповыми заездами, повторными обращениями организаторов, предоплатами, календарём бронирований и обратной связью после проживания. Важный вывод состоял в том, что основным заказчиком часто становится не отдельный гость, а организатор, который уже собрал сообщество и отвечает за содержание программы.
Так сформировалась модель B2B2C: центр создаёт условия и сервис, организатор — программу и отношения с группой, а конечный гость оценивает весь опыт как единое целое. Устойчивость спроса для нас подтверждается не интересом к слову «ретрит», а готовностью бронировать даты, вносить предоплату, возвращаться и рекомендовать площадку другим организаторам.
— Кто для Narayana является основным клиентом и центром принятия решения: индивидуальный гость, организатор программы или группа? Как сегодня соотносятся B2C- и B2B-продажи?
— В групповой модели главным центром принятия решения является организатор.
Он выбирает площадку, формирует программу, собирает участников и связывает их ожидания с возможностями центра. При этом конечный гость остаётся главным получателем сервиса: если участнику неудобно, невкусно или непонятно, формальный успех переговоров с организатором ничего не значит.
Индивидуальные гости также важны: они приезжают на отдых, короткие программы или заполняют периоды между групповыми заездами. Но ядро специализации Narayana — работа с организаторами и сообществами.
В модели 2025 года питание групп и аренда залов дают 37,002 млн рублей, или 37,28% годовой выручки. Это нижняя граница явно группового дохода.
Проживание формирует ещё 52,86 млн рублей, но в этой строке объединены групповые и индивидуальные бронирования. Поэтому корректно сказать, что фактическая доля B2B выше 37,28%, однако точное соотношение B2B и B2C требует раздельной маркировки каждого бронирования в CRM.
— Что пришлось принципиально изменить в инфраструктуре и операционной работе отеля после перехода к ретритному формату — от номерного фонда и залов до питания, расписания и организации труда команды?
— В обычном отеле номер часто является главным продуктом. В ретритном центре номер — лишь одна часть сложного маршрута гостя.
Группе одновременно нужны проживание, зал нужной площади, питание по расписанию программы, тишина, техническая готовность площадки и места для восстановления между занятиями.
Сегодня Narayana располагает 50 номерами и может принять до 130 гостей. Для групп используются основные залы площадью 60, 120 и 240 м², спортивный зал, крыша и лесные площадки. В инфраструктуру также входят два открытых бассейна, SPA, детская зона, кафе и территория рядом с реликтовым лесом. Кухня умеет работать с вегетарианским, веганским, сыроедческим и вайшнавским меню.
Но главное изменение произошло в координации.
До подтверждения заезда мы уточняем формат программы, количество участников, размещение, меню, залы, расписание и бюджет. После бронирования информация синхронизируется в CRM, календаре, шахматке номерного фонда и рабочей таблице организатора. За две недели идёт повторная сверка, а за три дня — финальная проверка питания, списков гостей, готовности номеров и площадок.
Продуктом стал не отдельный номер или зал, а весь цикл события.
— Из каких источников складывается выручка центра? Какую роль играют проживание, питание, аренда залов, SPA, групповые программы и дополнительные услуги и какие направления наиболее рентабельны?
— В управленческой модели 2025 года годовая выручка составляет 99,24465 млн рублей.
Её структура выглядит так:
- проживание — 52,86 млн рублей, или 53,3%;
- питание групп — 35,24 млн рублей, или 35,5%;
- магазин Narayana — 3,0835 млн рублей, или 3,1%;
- ресторанное меню — 2,643 млн рублей, или 2,7%;
- аренда залов, площадок, территории и инвентаря — 1,762 млн рублей, или 1,8%;
- SPA — 1,3215 млн рублей, или 1,3%;
- массаж, аюрведа, йога и прачечная — 1,3215 млн рублей, или 1,3%;
- доставка питания — 704,8 тыс. рублей, или 0,7%;
- трансферы и экскурсии — 308,35 тыс. рублей, или 0,3%.
Экономическое ядро центра — проживание и групповое питание: вместе они дают 88,8% модельной выручки.
Дополнительные услуги важны не только как самостоятельный доход. Они делают программу полноценнее, увеличивают ценность пребывания и помогают гостю получить нужный опыт в одном месте.
При этом мы не называем отдельное направление «самым рентабельным», потому что зарплаты, коммунальные расходы, маркетинг и содержание инфраструктуры пока не разнесены по центрам прибыли с достаточной точностью. Выручку по направлениям мы видим, но честный ответ о рентабельности требует полноценного управленческого распределения общих затрат.
— Какие показатели вы считаете ключевыми для оценки эффективности Narayana: загрузку, ADR, RevPAR, средний чек, продолжительность проживания, долю повторных гостей? Где сегодня находится точка безубыточности проекта?
— Для меня одной загрузки недостаточно. Высокую загрузку можно получить ценой скидок, перегрузки команды или неподходящих групп. Поэтому мы смотрим на загрузку, ADR и RevPAR вместе с денежным потоком, средней продолжительностью проживания, повторными обращениями гостей и организаторов, количеством претензий и качеством исполнения программы.
В управленческой модели 2025 года при выручке 99,24465 млн рублей расходы составляют 34,7315 млн рублей, а управленческий показатель EBITDA — 64,51315 млн рублей, или 65%.
Если использовать заложенную в связанных управленческих материалах загрузку 87%, публичный стандарт в 50 номеров и доход от проживания 52,86 млн рублей, расчётный ориентир ADR составляет около 3,33 тыс. рублей, а RevPAR — около 2,90 тыс. рублей. Это именно ориентиры в логике модели, а не выгрузка из аудированной системы бронирования.
Точную точку безубыточности нельзя корректно назвать без разделения расходов на постоянные и переменные. Модель показывает положительную EBITDA даже в самом слабом месяце: при февральской выручке 3,3795 млн рублей она составляет 864,5 тыс. рублей. Следовательно, модельный порог находится ниже 3,38 млн рублей месячной выручки, но для управленческого решения мы рассчитываем его отдельно, а не подменяем приблизительной цифрой.
— Как нишевый ретритный центр справляется с сезонностью Сочи? Какие инструменты позволяют поддерживать загрузку в низкий сезон и насколько заранее организаторы бронируют площадку для групп?
— Ретритный формат частично сглаживает классическую курортную сезонность. Группа приезжает не только ради пляжа или погоды, а ради программы, ведущего и сообщества. Поэтому в низкий сезон мы работаем с организаторами, предлагаем длительные заезды, собственные мероприятия и дополнительные услуги, которые не зависят от моря.
Сезонность всё равно заметна. В модели 2025 года минимальная месячная выручка приходится на февраль — 3,3795 млн рублей, максимальная на июнь — 11,265 млн рублей. В летние и осенние месяцы модельный диапазон в основном находится на уровне примерно 9,58–11,04 млн рублей.
Крупные группы мы предпочитаем фиксировать не менее чем за два месяца: тогда у организатора остаётся время на продвижение и сбор участников, а у центра — на подготовку номерного фонда, меню и расписания. За две недели мы повторно сверяем операционные детали, за три дня фиксируем списки гостей, питание, готовность номеров и площадок. При этом универсальной «средней глубины бронирования» для всех программ нет: она зависит от размера группы, сезона и сложности события.
— Организатор ретрита одновременно приводит клиента, формирует программу и влияет на репутацию площадки. Как вы отбираете партнёров, распределяете ответственность и защищаете центр от финансовых и репутационных рисков?
— Отбор начинается с квалификации запроса. Мы обсуждаем тему и формат программы, размер группы, расписание, требования к питанию, обещания участникам, бюджет и совместимость программы с правилами пространства. Нам важно заранее понять не только сколько человек приедет, но и что именно им обещает организатор.
Организатор отвечает за содержание программы, отношения с участниками и своевременную передачу необходимых данных. Центр отвечает за размещение, питание, подготовку согласованных площадок, техническую и сервисную часть. Границы закрепляются договором и заявкой: фиксируются даты, состав услуг, график предоплаты, правила отмены и порядок изменений.
Финансовые риски снижают предоплата и понятные условия отмены: более чем за 60 дней возможен полный возврат или перенос, за 30–60 дней удерживается 50% предоплаты, менее чем за 30 дней предоплата не возвращается, хотя часть суммы может быть перенесена по отдельному решению.
Операционные риски уменьшают CRM, документирование изменений, двойная проверка сметы и контрольные точки перед заездом. Репутационный риск снижается честным обещанием: мы не называем гостиничный или wellness-сервис лечением и не гарантируем человеку духовную либо психологическую трансформацию.
— Что в Narayana уже превращено в устойчивую систему, способную работать без вашего ежедневного участия? Какой сценарий масштабирования вы рассматриваете: собственную сеть, управление чужими объектами, франшизу, консалтинг или систему отраслевых стандартов?
— В систему уже переведены договорная база и тарифы, воронка обращений в CRM, календарь заездов, правила подготовки смет, чек-листы подразделений, порядок подготовки групп и сбор обратной связи. Есть единый цикл от первого запроса организатора до финальной проверки заезда. Это позволяет команде выполнять значительную часть повторяющейся работы без моего ежедневного участия.
За мной остаются продукт, культура, ключевые партнёрства, нестандартные решения и длинный горизонт развития.
Полностью убрать основателя из системы — не моя цель. Цель в том, чтобы его внимание использовалось там, где действительно нужны ответственность и выбор, а не для ручного контроля каждой операции.
Наиболее реалистичный путь масштабирования сегодня — не продажа «готовой франшизы», а развитие стандартов, аудита, управленческой поддержки и партнёрских объектов в рамках направления Narayana Network.
Флагманский центр в Сочи служит площадкой, где подходы можно проверять на практике. Следующий шаг — описывать работающие процессы, измерять результат и только затем переносить их в другие пространства.
Для меня масштабирование имеет смысл тогда, когда сохраняются качество, честные обещания и ответственность перед гостем.
Интересные статьи:
► Сервис как бизнес-система: гендиректор «ЦМТ Фитнес» Ирина Дроздова о технологиях, лояльности и удержании клиентов
► Сценарное продвижение: как поднять чек и длину проживания без скидок и без нового рекламного бюджета
► СПА как причина выбрать отель: почему впечатления становятся новым конкурентным преимуществом
Хотите больше актуальной и эксклюзивной информации?
Подписывайтесь на Телеграм канал ►
Подписывайтесь на Телеграм канал ►
—
Источник