Дефицит среди изобилия: почему бизнес не может найти сотрудников

Колонка эксперта Дефицит среди изобилия: почему бизнес не может найти сотрудников

Еще несколько лет назад многие компании нанимали достаточно просто: разместили вакансию, получили отклики, посмотрели резюме, провели несколько собеседований, выбрали “самого сильного” кандидата.

Если человек красиво рассказывал о прошлом опыте, работал в известной компании или уверенно держался на интервью, этого часто хватало, чтобы принять решение.

Сегодня такая логика всё чаще дает сбой, уверена Валентина Киося — HR эксперт по масштабированию бизнеса.
На рынке действительно стало больше резюме. Но у бизнеса от этого не стало меньше проблем с наймом. Наоборот, собственники всё чаще сталкиваются с парадоксом: откликов много, кандидатов много, собеседований много, а по-настоящему подходящего человека не найти.

По данным hh.ru, в апреле 2026 года на одну вакансию в среднем приходилось 10,3 резюме при норме до 8.
При этом 93% работодателей сталкивались с дефицитом нужных навыков у кандидатов. SuperJob также фиксировал неоднозначную ситуацию: в I квартале 2026 года число вакансий снизилось на 20% год к году, а количество резюме выросло на 34%.

На первый взгляд, это должно играть в пользу работодателя: выбор больше, рынок спокойнее, кандидаты активнее. Но на практике бизнес получает не качество, а шум. Больше резюме — это больше времени на просмотр, больше слабых откликов, больше красиво упакованных, но не подтвержденных компетенций и больше риска ошибиться.

Почему красивые резюме больше не помогают

Резюме показывает прошлую биографию кандидата. Но бизнесу нужен не прошлый путь человека, а его способность решить текущую задачу компании.

Кандидат может работать в крупной компании, но не подойти в предпринимательский бизнес, где нет выстроенных процессов. Может иметь опыт руководителя, но быть сильным только в стабильной системе, а не в хаосе роста. Может красиво описывать “увеличение продаж”, но не уметь строить команду, управлять маржинальностью, внедрять контрольные точки и отвечать за финансовый результат.

Особенно это заметно на управленческих и ключевых позициях: руководитель отдела продаж, коммерческий директор, HRD, финансовый директор, руководитель маркетплейсов, операционный директор, руководитель склада, категорийный менеджер, маркетолог. Там ошибка найма стоит не просто зарплаты. Она стоит времени собственника, просадки результата, демотивации команды, переделки процессов и иногда миллионов рублей недополученной прибыли.

Красивое резюме не отвечает на главные вопросы:

• сможет ли человек работать именно в нашей управленческой культуре;

• умеет ли он давать результат без “тепличных условий”;

• понимает ли он экономику бизнеса, а не только свою функцию;

• сможет ли он встроиться в текущую команду;

• есть ли у него опыт решения похожей задачи, а не просто похожее название должности;

• насколько он самостоятельный, критичный, взрослый и управляемый;

• какие результаты он реально достигал, а какие просто сопровождал.

Поэтому старая логика “давайте посмотрим резюме и выберем лучшего” больше не работает. Лучший на бумаге не всегда лучший для конкретной бизнес-задачи.

Главная ошибка бизнеса: искать человека, не определив задачу

Одна из самых частых проблем в подборе — бизнес сам до конца не понимает, кого ищет.
На уровне формулировок вакансия может выглядеть нормально: “нужен руководитель продаж”, “нужен маркетолог”, “нужен HR”, “нужен финансовый директор”. Но внутри запроса часто нет главного — ответа на вопрос: какой результат этот человек должен дать бизнесу в ближайшие 1-3 месяца?

Например, бизнес говорит: “Нам нужен сильный РОП”. Но что именно нужно сделать? Навести порядок, системную работу в отделе? Увеличить выручку и маржинальность? Снизить зависимость от собственника? Выстроить планирование? Запустить новый канал продаж? Уволить слабых менеджеров и собрать новую команду? Внедрить CRM и контроль? Вернуть дебиторку? Поднять дисциплину? Вытащить отдел из хаоса? Это разные задачи. И под каждую нужен разный тип руководителя.

Один РОП силен в построении отдела с нуля. Второй — в управлении зрелой командой. Третий — в B2B-переговорах. Четвертый — в аналитике и CRM. Пятый — в “жесткой хирургии”, когда нужно быстро убрать слабых, перестроить правила и вернуть управляемость с результатом.

Если бизнес не определил задачу, HR вынужден искать абстрактного “сильного кандидата”. А абстрактно сильных людей не существует. Человек может быть сильным под одну бизнес-ситуацию и провальным под другую.

Подход “найдите хорошего человека” больше не работает

Собственники часто говорят: “Нам нужен адекватный, ответственный, самостоятельный, чтобы думал головой и давал результат”. Запрос понятный. Но для подбора он бесполезен, если не переведен в управленческие критерии.

Что значит “самостоятельный”? Какие решения он сможет принимать без собственника? Какой бюджет ему доверят? Какие показатели он будет вести? Какие ошибки допустимы, а какие критичны? Кто будет ставить задачи? Как часто будет контроль? Что будет считаться результатом через месяц, два, три? Без этих ответов компания не нанимает. Она угадывает.

В логике регулярного менеджмента должность существует не ради занятости человека, а ради конкретного результата.
Если результат не описан, невозможно качественно подобрать человека, оценить его на входе, адаптировать, проконтролировать и честно понять: он справляется или нет.

Именно здесь бизнес часто начинает обвинять HR: “Вы не тех приводите”, “кандидаты слабые”, “подбор не работает”. Но если руководитель не дал понятную заявку, не описал продукт должности, не сформулировал задачи на испытательный срок и не участвует в оценке кандидата, HR физически не может гарантировать качественный найм.

HR отвечает за процесс подбора: поиск, воронку, первичную оценку, коммуникацию, аналитику, организацию этапов, фиксацию рисков. Но бизнес-содержание роли должен дать руководитель или собственник. Именно они знают, какой результат нужен компании и в какой реальности человек будет работать.

Почему подходящих людей мало

Подходящих кандидатов мало не потому, что “люди стали хуже”. Причина сложнее.

Во-первых, бизнес-задачи стали комплекснее.
Сегодня сотрудник должен не просто выполнять функцию, а понимать экономику процесса. Маркетологу мало делать креативы, ему нужно считать ROMI, стоимость лида, конверсию и влияние на продажи. Руководителю продаж мало “мотивировать менеджеров”, ему нужно управлять выручкой, маржинальностью, воронкой, дебиторкой, активностью команды. HR недостаточно закрывать вакансии, ему нужно понимать адаптацию, текучесть, управленческие риски, мотивацию и влияние найма на бизнес-результат.

Во-вторых, многие компании хотят от кандидата зрелости, но сами не создали зрелую среду.
Бизнес хочет самостоятельного руководителя, но не дает ему полномочий. Хочет ответственности, но не фиксирует зоны ответственности. Хочет результата, но не дает цифры. Хочет инициативы, но каждое решение держит на собственнике. Хочет сильного человека, но не готов платить рынку или менять внутренние правила.

В-третьих, кандидаты научились лучше себя упаковывать.
Резюме стало маркетинговым документом. В нем можно красиво описать участие в проектах, командные результаты и общие достижения компании. Но на собеседовании важно отделить: где человек реально был владельцем результата, а где просто находился рядом с сильной системой.

В-четвертых, рынок стал неоднородным.
Где-то конкуренция среди соискателей высокая, а где-то сохраняется острый дефицит. Например, при общем росте количества резюме сохраняется нехватка рабочих, инженерных, медицинских, линейных и ряда управленческих специалистов. В отдельных сегментах может казаться, что на рынке большой выбор, но для конкретной компании и конкретной задачи подходящих людей всё равно будет мало.

Что изменилось для собственника

Раньше собственник мог позволить себе нанимать “по ощущению”: понравился человек, уверенно говорит, опыт похожий — берем. Сейчас цена такой ошибки выросла.

Если компания находится в стадии роста, перестройки, выхода из операционки, усиления продаж, запуска маркетплейсов, внедрения финансового учета или наведения порядка в управлении, ей нельзя нанимать только по резюме. Нужно нанимать под задачу, под систему и под уровень зрелости бизнеса.

Например, если в компании нет P&L по направлениям, слабое планирование, не описаны зоны ответственности, руководители работают реактивно, а собственник участвует в большинстве решений, то кандидат из зрелой корпорации может не взлететь. Он привык к данным, регламентам, аналитике, помощникам и понятным полномочиям. В предпринимательской среде он может потеряться или начать требовать условий, которых нет.

И наоборот: кандидат из хаотичного бизнеса может быть сильным “пожарным”, но слабым системным руководителем. Он умеет тушить, договариваться, вытягивать на себе, но не всегда умеет строить устойчивую систему, передавать ответственность, управлять через цифры и растить команду.

Поэтому вопрос уже не в том, “хороший кандидат или плохой”. Вопрос в том, подходит ли он под конкретную задачу, конкретную стадию бизнеса и конкретную управленческую среду.

Как бизнес сам делает вакансию незакрываемой

Есть несколько типичных ошибок, из-за которых вакансия зависает на месяцы.

1. Размытая заявка.
Когда в вакансии много общих слов: “ответственный”, “проактивный”, “системный”, “стрессоустойчивый”, но нет конкретного результата, который должен быть достигнут.

2. Противоречивые ожидания.
Например, компания хочет сильного руководителя, но без права менять команду. Хочет роста продаж, но не готова пересматривать продукт, цены, маркетинг или мотивацию. Хочет HR, который построит систему, но дает ему роль “принеси кандидатов и оформи документы”.

3. Поиск “универсального солдата”.
Один человек должен и стратегию сделать, и операционку закрыть, и людей обучить, и продажи поднять, и отчеты вести, и собственника разгрузить, и при этом стоить как средний специалист.

4. Несоответствие оплаты и ожиданий.
Если бизнес хочет кандидата уровня “построить систему и отвечать за результат”, а предлагает условия уровня “исполнитель с опытом”, рынок быстро это считывает. Сильные кандидаты не идут туда, где ответственность высокая, полномочия размыты, а компенсация не соответствует риску.

5. Слабое участие руководителя в подборе.
Руководитель ждет, что HR сам поймет, кто нужен. Но подбор ключевого сотрудника — это не только HR-процесс. Это управленческое решение. Руководитель обязан участвовать в формировании заявки, оценке кандидата, проверке опыта и постановке задач на испытательный срок.

6. Отсутствие адаптации.
Даже сильного кандидата можно потерять, если после выхода его просто “бросили в работу”. Человек приходит, а у него нет понятных задач на первую неделю, критериев успешности, регулярных встреч, обратной связи и доступа к нужной информации. Потом бизнес говорит: “Не справился”. Хотя по факту компания не создала условия для проверки и включения человека в результат.

Что должно быть вместо старого найма

Современный найм должен начинаться не с текста вакансии, а с управленческого вопроса: какую бизнес-проблему мы решаем этой ролью?

Перед запуском подбора собственнику и руководителю нужно ответить минимум на семь вопросов.

1. Какой ценный конечный продукт должности?
Не “заниматься продажами”, а, например: выполнение плана выручки и маржинальности через управляемую команду продаж.

2. Какие задачи человек должен решить за первые 30, 60 и 90 дней?
Не общие ожидания, а конкретные проверочные задачи.

3. Какой опыт обязателен, а какой желателен?
Например, для РОПа важно не просто “продажи”, а опыт управления командой, каналами, планом, воронкой, маржой, дебиторкой и изменениями.

4. В какой среде человек будет работать?
Есть ли процессы, данные, CRM, регламенты, команда, руководители, бюджет, полномочия? Или ему придется строить всё с нуля?

5. Какие ограничения есть у бизнеса?
Например, собственник не готов делегировать, финансы непрозрачны, команда сопротивляется, мотивация не привязана к результату, нет аналитики, нет сильных руководителей на местах.

6. По каким критериям мы поймем, что кандидат подходит?
Это должны быть не впечатления от интервью, а проверяемые признаки: опыт аналогичных задач, подтвержденные результаты, логика принятия решений, управленческая зрелость, критичность мышления, способность работать с цифрами и людьми.

7. Что будет после выхода?
Кто вводит человека в должность, кто ставит задачи, кто дает обратную связь, кто оценивает результат и на каком основании принимается решение после испытательного срока.

Если этих ответов нет, подбор превращается в лотерею.

Собеседование тоже должно измениться

Собеседование больше не может строиться только на вопросах: “Расскажите о себе”, “Почему ушли?”, “Какие у вас сильные стороны?”, “Какие ожидания по зарплате?”. Такие вопросы редко показывают реальное соответствие кандидата.

Нужно проверять не уверенность речи, а управленческое мышление и доказательства опыта.
Например: какую задачу вы решали; в какой ситуации был бизнес на старте; какие показатели были до вас; что конкретно сделали именно вы; какие решения принимали лично; где ошиблись; что изменили в команде; какие цифры получили; что бы сделали иначе; почему ваш опыт применим к нашей ситуации.

Сильный кандидат не просто рассказывает “мы выросли”. Он может объяснить причинно-следственную связь: что было, что он сделал, почему именно так, какой результат получил и за счет чего.

Почему HR нельзя оставлять один на один с этой проблемой

Вакансия не закрывается не только потому, что HR плохо ищет. Очень часто вакансия не закрывается потому, что бизнес не сделал свою часть работы.

HR не может придумать за руководителя продукт должности.
HR не может определить за собственника стратегическую задачу роли.
HR не может дать кандидату полномочия.
HR не может исправить слабую мотивацию, если бизнес не готов менять правила.
HR не может удержать человека, если руководитель не вводит его в должность.
HR не может сделать вакансию привлекательной, если условия объективно не соответствуют рынку.

Поэтому зрелый найм — это совместная ответственность HR и бизнеса.
HR отвечает за технологию подбора. Руководитель отвечает за содержание роли. Собственник отвечает за управленческую среду, в которую приходит человек. Если одна из этих частей проваливается, найм становится дорогим, долгим и неэффективным.

Главный вывод для бизнеса

Кандидатов действительно стало больше. Но подходящих людей не стало больше автоматически.

Подходящий сотрудник — это не тот, у кого красивое резюме. Это тот, чей опыт, мышление, мотивация и уровень зрелости совпадают с задачей бизнеса, стадией компании и реальными условиями работы.

Бизнес больше не может нанимать как раньше, потому что “как раньше” означало слишком много интуиции и слишком мало управленческой точности. Сегодня выигрывают компании, которые умеют до запуска вакансии ответить на простые, но неудобные вопросы: зачем нам эта роль; какой результат она должна дать; какие полномочия мы готовы передать; какую среду мы предлагаем; какие критерии оценки будут на входе и после выхода; кто отвечает за адаптацию; что мы готовы менять в себе, а не только требовать от кандидата.

Найм перестал быть задачей “найти человека”. Он стал задачей управленческого проектирования.

И если бизнес хочет сильных людей, ему придется самому стать точнее: в целях, ролях, ответственности, управлении и ожиданиях. Иначе кандидатов будет много, собеседований будет много, резюме будет много, а подходящего человека всё равно не окажется.

Интересные статьи:

► Мечтать не вредно: где могли бы поселиться Роналду, Месси и Холанн, если бы ЧМ-2026 был в России
► «Отельный кейс»: как бывший санаторий в Пензе стал точкой притяжения деловых туристов
► Программы учета для склада отеля: подборка лучших в 2026 году

Хотите больше актуальной и эксклюзивной информации?

Подписывайтесь на Телеграм канал ►

—
Источник