«Портрет отельера»: Вадим Прасов, вице-президент ФРиО, управляющий партнер УК «Альянс Отель Менеджмент»

Эксклюзив WT Вадим Прасов — управляющий партнер УК «Альянс Отель Менеджмент», вице-президент Федерации рестораторов и отельеров России, член комиссии Государственного Совета РФ по направлению «Туризм»

Российская индустрия гостеприимства за последние годы оказалась в условиях одновременно растущего спроса и увеличивающейся себестоимости бизнеса.

Отели сталкиваются с кадровым дефицитом, удорожанием строительства и эксплуатации, изменением структуры туристических потоков и необходимостью пересматривать финансовые модели проектов.
В этих условиях ключевым фактором устойчивости становится профессиональное управление от стадии инвестиционной идеи до операционной деятельности.

Вадим Прасов — управляющий партнер УК «Альянс Отель Менеджмент», вице-президент Федерации рестораторов и отельеров России, член комиссии Государственного Совета РФ по направлению «Туризм», общественный уполномоченный г. Москвы по управлению активами в сфере гостеприимства, руководитель экспертного совета механизма трансформации делового климата в туризме Минэкономразвития России, член Национального экспертного совета по развитию кадрового потенциала отрасли.
В гостиничном бизнесе он работает почти 30 лет, участвовал в создании и управлении более 80 гостиничных и санаторно-курортных комплексов.

О том, какие риски сегодня определяют судьбу гостиничных проектов, как меняется экономика отрасли и почему кадровый вопрос остается главным ограничением роста, Welcome Times в рубрике «Портрет отельера» поговорил с Вадимом Прасовым.

— Вадим Викторович, вы в индустрии гостеприимства уже много лет. С какого шага начался ваш путь и когда вы поняли, что это не просто профессия, а система, в которой вы хотите строить карьеру?

— Мой путь в индустрии начался почти 30 лет назад, осенью 1996 года.

Изначально, как ни странно, я не начинал с классических стартовых позиций вроде работы на стойке ресепшена или официантом. Вход в профессию был несколько иным и касался в большей степени маркетинговых проектов в индустрии гостеприимства.

Однако достаточно быстро эта деятельность переросла и в проектную, и в операционную работу, включая участие в запуске объектов и управлении процессами. Постепенно происходило погружение во все ключевые аспекты отрасли, и со временем стало понятно, что речь идет не просто о профессии, а о системной управленческой деятельности, в которой можно развиваться долгосрочно.

В целом это уже история достаточно длинного профессионального пути, сформированного через разные роли внутри индустрии.

— Оглядываясь назад, какое управленческое убеждение вы бы сегодня назвали ошибочным?

— Наверное, не было убеждений, которые можно было бы назвать системно ошибочными. Скорее были отдельные ситуации, в которых я могу сказать себе, что избыточно доверял людям, чего делать не стоило.

Самые тяжелые управленческие ошибки в моем случае были именно ошибками в людях.

Такое происходило несколько раз, и это действительно был наиболее сложный опыт, потому что последствия подобных решений ощущаются долго и затрагивают не только бизнес-процессы, но и команду.

В целом же управление во многом упирается в аналитические способности руководителя, в то, насколько оперативно он может проанализировать ситуацию, собрать информацию, принять решение и затем последовательно его реализовать.

— За годы работы вы сопровождали проекты от идеи до запуска. По каким первым признакам вы понимаете, что отель как бизнес-модель не сработает?

— В каждом случае ситуация индивидуальна, но иногда уже на этапе анализа локации и параметров земельного участка становится понятно, что объект получится ограниченным с точки зрения доступности, инфраструктуры или потенциального номерного фонда.
Видя совокупность входящих параметров, можно достаточно рано предположить, что проект не будет успешным. Здесь важен целый ряд факторов: наличие финансирования, конкурентное окружение, возможность создания продукта, который действительно выделяется на рынке.

При этом в некоторых локациях вызывает сомнения платежеспособный спрос.
Проблемой может быть транспортная доступность или ситуация, когда конкурентная среда сформирована преимущественно в сегменте эконом или эконом-плюс. В таких условиях запуск проекта более высокого уровня сопряжен с длительным периодом раскрутки, потому что аудитория просто не привыкла воспринимать эту территорию как место для более дорогого предложения.

Если обобщать, ключевыми факторами риска я бы назвал локацию, доступность финансирования, транспортную доступность и отсутствие целевой аудитории в близлежащем радиусе.

— Индустрия гостеприимства живет в условиях постоянных изменений. Как вы принимаете стратегические решения, когда горизонт планирования сокращается? Перед какими ключевыми вызовами сегодня стоит отрасль?

— Стратегические решения строятся по достаточно понятной логике: анализ текущей ситуации, оценка возможных направлений движения, понимание рисков и ресурсов, после чего выбирается наиболее правильный вариант.

Что касается ключевых вызовов отрасли, на мой взгляд, основным является рост себестоимости бизнеса. Это и рост налоговой нагрузки, и увеличение фонда оплаты труда, и сохраняющийся кадровый дефицит. Кроме того, мы видим существенное увеличение затрат на закупки, инфляционное давление, рост коммунальных расходов.

То есть в целом расходы бизнеса заметно увеличиваются, при этом рост платежеспособного спроса остается вопросом открытым. Это создает дополнительную неопределенность для инвесторов и операторов, поскольку планирование становится более сложным, а сроки окупаемости проектов могут увеличиваться.

— Вы совмещаете роли управленца, предпринимателя и общественного уполномоченного. В чем для вас главный конфликт этих ролей?

— Фактически я совмещаю роли предпринимателя и человека, занимающегося общественной деятельностью.
Слово «консалтинг» я не очень люблю, потому что то, чем мы занимаемся как гостиничный оператор, — это не консультации, а полноценное сопровождение проекта от идеи до реализации и управления. Это включает формирование технического задания, сопровождение проектирования, строительства, оснащения, а затем запуск и операционное управление.

Что касается общественной деятельности, она включает не только работу общественного уполномоченного, но и позицию вице-президента Федерации рестораторов и отельеров, участие в рабочих группах и комиссиях, в том числе в комиссии Госсовета по туризму, экспертных советах по кадрам и по трансформации климата в туризме. Все эти направления объединены одной темой — развитием индустрии гостеприимства, которой я занимаюсь много лет.

Конфликта между ролями как такового нет.
Единственный конфликт — это вопрос времени и распределения ресурсов, поскольку предпринимательская деятельность напрямую связана с заработком, и партнерам не всегда удобно, что часть моего рабочего времени уходит на общественную работу. Но при этом очевидно, что эта деятельность в конечном итоге идет на благо всей отрасли.

— Вы много работаете с регионами. В чем ключевое отличие управления отелем в столицах и в туристически развивающихся регионах?

— Принципиальных различий в управлении, пожалуй, нет, хотя есть определенные особенности.

Основная проблема практически в любом регионе — это нехватка персонала, причем как квалифицированного, так и неквалифицированного.

Зачастую людей с хорошим опытом просто невозможно найти на рынке, поэтому мы чаще воспитываем специалистов внутри компании, чем привлекаем готовых сотрудников. Это требует дополнительных ресурсов и времени, но на сегодняшний день является наиболее реалистичным подходом.

Иногда возникают логистические и снабженческие вопросы, хотя в последние годы они стали менее критичными, поскольку сегодня в целом можно доставить практически любое оборудование и материалы практически в любую точку.

— Кадровый вопрос остается одним из ключевых для отрасли. Какие решения вы видите?

— Кадровый вопрос действительно остается максимальной проблемой отрасли.

Я вижу здесь несколько направлений возможных решений.

Первое — пересмотр образовательных подходов в сторону более практико-ориентированной модели.
Например, формат прикладного бакалавриата по схеме 2+2, при котором два года студенты проводят в реальной профильной практике на предприятиях. Практические навыки позволяют лучше усваивать знания и помогают сотруднику быстрее понимать, какие компетенции ему действительно необходимы. Кроме того, сегодня после окончания вуза выпускник фактически начинает с нуля, тогда как при такой модели он уже будет иметь опыт работы, квалификацию и репутацию.

Вторая важная тема — привлечение трудовых ресурсов из зарубежных стран.
Речь может идти о странах Азии, Африки, Латинской Америки. Здесь необходимо усиливать взаимодействие государства и бизнеса, потому что предпринимателям нужен понятный и прозрачный механизм легального привлечения сотрудников: простой с точки зрения оформления документов, проживания, регистрации и сопутствующих процедур.
Любой предприниматель заинтересован в том, чтобы работать официально и прозрачно, но без избыточных административных барьеров. Мне кажется, здесь есть серьезные резервы для совместной работы государства и отрасли.

Беседовала Надежда Феденко

Интересные статьи:

► От игры к экосистеме: какие тренды меняют рынок казино-отелей
► Как работает Модуль бронирования в RealtyCalendar
► Как россиянам бронировать отели за границей в 2026 году

Хотите больше актуальной и эксклюзивной информации?

Подписывайтесь на Телеграм канал ►

—
Источник