Эксклюзив WT Анна Бурзаковская — исполнительный директор и генеральный менеджер Sheraton Skypoint Luxe
В последние годы российский гостиничный рынок активно переосмысливает форматы загородного отдыха и работы с корпоративной аудиторией.
Одним из заметных трендов становится трансформация традиционных «аэропортовых» отелей в многофункциональные курортные комплексы, ориентированные на leisure-сегмент, семейный отдых и MICE-туризм.
Парк-отель Sheraton Skypoint Luxe — пример подобной трансформации. За несколько лет объект, изначально ориентированный на транзитных гостей аэропорта, был переформатирован в загородный курортный комплекс с расширенной инфраструктурой, новыми форматами размещения и обновленной стратегией позиционирования.
Исполнительный директор и генеральный менеджер Sheraton Skypoint Luxe Анна Бурзаковская ранее работала в международных гостиничных сетях Marriott, Starwood и St. Regis. Опыт глобальных брендов она применяет при управлении российским объектом и развитии новой модели парк-отеля, объединяющего два гостиничных комплекса под единым брендом.
В интервью Анна Бурзаковская рассказала о трансформации формата «отеля при аэропорте», управлении крупным гостиничным комплексом, кадровых вызовах отрасли и перспективах российского гостиничного рынка.
— Анна Викторовна, у вас впечатляющий профессиональный путь — от международных гостиничных брендов до управления крупным загородным комплексом. Как складывалась ваша карьера и какой момент стал поворотным в решении связать жизнь именно с индустрией гостеприимства?
— Моё знакомство с гостеприимством началось ещё в студенчестве. Тогда я проходила практику в разных отелях и быстро поняла, это отрасль, где никогда не скучно.
Всё время что-то происходит и ты всё время находишься в движении, общаешься с самыми разными людьми, и главное, можешь делать чью-то поездку особенной, запомнившейся на годы вперёд.
Настоящей точкой “перезагрузки” стала первая работа уже внутри международной сети — оказалось, этот мир устроен совсем иначе, чем мне представлялось. Здесь нельзя полагаться на случайность. Каждое приветствие гостей продумано до мелочей, стандарты качества строги, а сама атмосфера заражает азартом.
Именно тогда я поняла: хочу не просто быть частью индустрии, а создавать тренды, чтобы тоже влиять на культуру высокого сервиса.
— Вы работали в международных сетях Marriott, Starwood, St. Regis — что из опыта глобальных брендов оказалось наиболее ценным при управлении российским объектом?
— Больше всего меня впечатлило отношение к деталям и умение выстраивать действительно клиентоориентированные процессы у крупных гостиничных брендов.
Без преувеличения, та же система обучения персонала или работа с CRM выглядит совсем по-другому, если ты до этого видел только средний российский бизнес. Мы многое взяли на заметку и потом внедрили у себя, например, построили собственные стандарты обслуживания исходя из лучших западных примеров, но сохранили при этом душевность и индивидуальность нашего отеля.
Глобальные программы лояльности, кстати у нас их две, и современные IT-решения нам дали важное преимущество: даже когда казалось, что “у нас это не получится”, адаптировали для российского рынка — и результат был виден уже в первый сезон.
— Вам удалось фактически переосмыслить формат «отеля при аэропорте» и превратить его в полноценный парк-отель для семейного отдыха. В чём заключалась ключевая идея этой трансформации?
— Когда мы задумывались над концепцией Sheraton Skypoint Luxe, больше всего хотелось уйти от ощущения “просто остановиться на транзит”. Оказалось, вокруг полно людей и компаний, которым нужен не ночлег на одну ночь, а место, куда хочется вернуться: семьи на выходные, туристы и те же корпоративные группы.
Поэтому сделали ставку сразу на несколько направлений: расширили инфраструктуру — появились разные форматы питания, от шведского стола высокого стандарта до авторских блюд в ресторанах, добавили развлечения для детей и взрослых независимо от времени года, у нас невероятно сильная команда анимации, затем внедрили новые форматы отдыха для тех, кто ценит комфорт и приватность в виде коттеджей на территории.
Даже при том, что аэропорт рядом, мы всё равно создаём атмосферу курорта, а самолеты кстати совсем не слышно.
— Насколько сложно было изменить стратегию отеля при аэропорте в концепцию загородного семейного парк-отеля? Какие управленческие решения оказались самыми непростыми?
— Изменение стратегии в двух объектах сразу бросило нам настоящий вызов.
Нужно было с нуля выстроить единую культуру сервиса и позиционирования. Наш план был такой: сначала провели подробный аудит, выявили на какую ЦА целимся, потом нарисовали дорожную карту изменений по шагам, чтобы никто не выпал из переходного процесса, параллельно запустили разработку инноваций, что необходимо достроить, чтобы заинтересовать семьи, а не транзитных гостей, начали изменения и уже через несколько месяцев нововведений все начало работать как единый механизм.
Работы, конечно, было очень много, но этого того стоило.
— Масштабная реконструкция, новые категории размещения, инфраструктура — это всегда серьезные инвестиции. Как вы оцениваете влияние этих изменений на экономику проекта и загрузку отеля?
— Если говорить о результатах инвестиций, то они полностью себя оправдали — это показывают цифры.
Загрузка помещений выросла примерно на треть за год после реконструкции, плюс поднялся средний чек за счёт дополнительных услуг, например SPA-комплекс стал отдельным магнитом для нового сегмента гостей, да и банкетные площадки “выстрелили”.
Огромная заслуга команды маркетинга, сами отслеживают тренды и предлагают внедрять идеи, всегда в информационном поле.
— Сегодня многие отели ищут баланс между бизнес-аудиторией и leisure-гостями. Как вы выстраиваете продукт, чтобы он был интересен обеим категориям?
— Для разных групп гостей сформировали свои предложения.
Корпоративным клиентам нужны нормальный Wi-Fi, просторные конференц-залы, коворкинги и удобный трансфер из аэропорта, семьям важно другое: классные программы для детей любого возраста плюс варианты релакса родителям и конечно вкусное питание, как на лучших курортах за границей. П
ри этом общие зоны спроектированы так, чтобы никто никому “не мешал”: рестораны продуманы под оба сценария — деловые встречи или семейные обеды проходят в параллельных мирах.
— Кадровый вопрос остается одним из самых острых в гостиничной отрасли. С какими сложностями вы сталкиваетесь при подборе и удержании персонала и какие решения считаете эффективными?
— Честно скажу — горжусь карьерными историями внутри нашей команды.
Конечно, кто-то уходит, сейчас проблема «кадрового голода» существует во многих отраслях. Но могу с гордостью сказать, что многих наших руководителей я помню ещё линейными сотрудниками пару лет назад.
Практикуем внутреннюю ротацию: если человек хочет расти — ищем варианты развития даже вне своей прямой специальности, также есть возможность пройти стажировку у партнёров, ну и конечно, куда без премирования тех, кто был положительно оценен нашими гостями.
— Какие компетенции сегодня критически важны для менеджера гостиничного бизнеса, если он хочет расти до уровня генерального директора?
— Чтобы управлять современным гостиничным комплексом не просто “на автопилоте”, нужно умение мыслить системно и хорошо разбираться в экономике предприятия.
Переговоры с подрядчиками — тоже своего рода искусство, очень важно поддерживать теплые контакты со всеми. Нужно уметь быть гибким к переменам рынка, ну а без высокого эмоционального интеллекта вообще смысла строить коллектив — команда должна тебе верить.
— Если говорить откровенно, какие проблемные зоны сейчас наиболее заметны в российской гостиничной индустрии — операционные, кадровые, инвестиционные?
— Из сложностей в последние годы особенно заметны скачки цен на оборудование и ремонт, ускоренная цифровизация стала критична из-за конкуренции сетями, иногда буквально борешься за гостей всеми способами и инструментами, так как выбор просто огромен.
А еще постоянное колебание внешнего спроса – никогда не угадаешь точно прогнозы бронирований за три месяца вперёд.
— Где вы видите основные точки роста и перспективы отрасли в ближайшие 5–10 лет? Какие форматы и концепции будут наиболее востребованы?
— Что касается новых горизонтов для рынка, точно вижу рост спроса на загородные направления в виде парк-отелей и эко-резортов, MICE-туризм, который приводит крупные компании за пределы мегаполисов в поисках современных площадок, гибридные модели тоже востребованы ― люди хотят сочетать работу/отдых в одном пространстве.
А вообще, классно видеть развитие внутреннего туризма, регионы с красивой природой выходят наконец из тени столиц.
Интересные статьи:
► Закрытое небо и новые маршруты: как эскалация вокруг Ирана перестраивает туризм
► Как работает Модуль бронирования в RealtyCalendar
► Как россиянам бронировать отели за границей в 2026 году
Хотите больше актуальной и эксклюзивной информации?
Подписывайтесь на Телеграм канал ►
Подписывайтесь на Телеграм канал ►
—
Источник