Эксклюзив WT Юнис Теймурханлы — основатель и владелец пятизвездочного отеля «Гельвеция». Фото: пресс-служба отеля «Гельвеция»
В рубрике «Портрет отельера» — Юнис Теймурханлы, основатель и владелец легендарной петербургской «Гельвеции», одного из самых узнаваемых несетевых пятизвездочных отелей России.
Почти тридцать лет он создаёт отель, который невозможно отделить от личности хозяина: его вкуса, темперамента, представлений о достоинстве, сервисе и человеческом отношении.
Однако сам Теймурханлы настаивает: настоящее дело жизни должно однажды научиться существовать без постоянного присутствия своего создателя.
Welcome Times поговорил с Юнисом Теймурханлы о том, где заканчивается гостеприимство и начинается финансовая дисциплина, почему роскошь измеряется не мрамором, а уровнем внимания, какие истории гостей никогда не должны становиться литературой и может ли у дела жизни быть срок годности.
— «Гельвеция» построена вокруг фигуры владельца. Это конкурентное преимущество или управленческий риск? Что случится с отелем, если убрать из кадра Юниса Теймурханлы?
Фото: пресс-служба отеля «Гельвеция»
— Любой авторский проект в начале неизбежно строится вокруг личности создателя.
Особенно если речь идет не просто о бизнесе, а о деле жизни. Но это нормально лишь на этапе становления.
Настоящая задача собственника — постепенно превратить личные принципы в корпоративную культуру.
Конечно, концепция «Гельвеции» предполагает мое участие. Гости действительно рассчитывают иногда увидеть хозяина, поговорить с ним, почувствовать его присутствие. Но моя цель никогда не заключалась в том, чтобы построить отель, который существует только благодаря владельцу.
Я строил систему ценностей, которая должна работать независимо от того, нахожусь я сегодня в лобби или нет.
Много лет я был генеральным менеджером отеля. Сегодня этой должности у меня уже нет — я остаюсь основателем и владельцем. Это принципиально разные роли. Если раньше я управлял ежедневными процессами, то сейчас отвечаю за стратегию, развитие и сохранение философии проекта.
Поэтому если однажды убрать Юниса Теймурханлы из кадра, «Гельвеция» останется «Гельвецией». Потому что главная ценность — не владелец, а команда, культура и атмосфера, которые создавались десятилетиями.
И все же мне хочется верить, что эта история останется семейной. Что однажды мои дети, если сами этого захотят, продолжат дело и сохранят ту философию гостеприимства, которую мы создавали все эти годы.
— Вы пришли в гостиничный бизнес не как наемный менеджер, а как собственник. Какие главные уроки для собственника, когда он вынужден сам стать генеральным менеджером?
Фото: пресс-служба отеля «Гельвеция»
— Я действительно пришел в гостиничный бизнес не как профессиональный отельер. Я пришел как собственник, который был вынужден стать генеральным менеджером собственного отеля. И почти тридцать лет совмещал обе роли.
Сегодня я уже не генеральный менеджер. Я основатель и владелец. Но именно те годы, когда я ежедневно жил жизнью отеля, стали для меня лучшей бизнес-школой. Ни одна программа MBA не научит тому, чему учит ежедневная работа внутри гостиницы. Когда ты сам встречаешь гостей, разбираешь жалобы, контролируешь уборку номеров, обсуждаешь меню с шефом, считаешь бюджет и принимаешь непростые решения, ты начинаешь понимать бизнес совсем иначе.
Главный урок прост: собственник должен знать свой бизнес изнутри.
Только тогда он способен принимать решения не по отчетам, а понимая последствия каждого из них.
И еще один важный вывод. Очень трудно требовать от сотрудников того, чего ты сам никогда не делал. Когда команда знает, что руководитель прошел весь этот путь вместе с ней, возникает совсем другой уровень доверия и уважения.
— У вас репутация радушного хозяина, вы много принимаете звезд, но вы при этом очень жестко считаете экономику. Где в отельном бизнесе заканчивается гостеприимство и начинается финансовая дисциплина?
Фото: пресс-служба отеля «Гельвеция»
— На мой взгляд, они вообще не разделены. Это две стороны одной профессии.
Настоящее гостеприимство невозможно без финансовой дисциплины. Если экономика не работает, невозможно поддерживать высокий уровень сервиса годами. Но и идеальная экономика ничего не стоит, если гость не чувствует внимания, уважения и эмоциональной связи.
Поэтому экономить нужно не на госте, а вместе с гостем.
Искать эффективные решения, которые не ухудшают его впечатления. Я всегда говорю своим сотрудникам: считать нужно не каждую салфетку, а процентность каждого решения. Любая инвестиция в сервис должна приносить возврат — в лояльности, в репутации, в желании гостя вернуться.
Хороший отель — это место, где сердце и калькулятор работают одновременно. Если побеждает только сердце — бизнес долго не проживет. Если только калькулятор — гости это почувствуют очень быстро.
— Вы создали отель, который многие воспринимают почти как клуб. Но клубность всегда кого-то впускает, а кого-то оставляет снаружи. Как вы определяете “своего” гостя?
Фото: пресс-служба отеля «Гельвеция»
— Я никогда не пытался создавать закрытый клуб. Наоборот, мне всегда хотелось, чтобы «Гельвеция» была открытым домом.
Но есть важная разница между открытостью и вседозволенностью. Мы рады абсолютно разным людям — известным и неизвестным, состоятельным и тем, кто долго копил на эту поездку. Для нас статус никогда не был критерием.
Единственное, что действительно важно, — уважение. К людям, к месту, к атмосфере, к тем правилам, благодаря которым этот дом существует. Поэтому «свой» гость — это не тот, чья фамилия известна всей стране. И не тот, кто тратит больше других.
«Свой» — тот, кто чувствует атмосферу дома и становится ее частью.
Как правило, такие люди возвращаются снова и снова. И именно они формируют настоящее сообщество вокруг отеля.
— Вы говорили, что в 22 года можно было прыгнуть в безумие, а сейчас вокруг юристы, экономисты и советники. Современная индустрия гостеприимства вообще оставляет место авантюре?
Фото: пресс-служба отеля «Гельвеция»
— Без авантюры невозможно создать ничего нового. Любой успешный гостиничный проект когда-то начинался с идеи, которую окружающие считали слишком рискованной.
Но с возрастом понимаешь: авантюра и безрассудство — не одно и то же. Когда мне было двадцать с небольшим, я мог позволить себе сначала сделать шаг, а потом думать. Сегодня сначала думают юристы, финансисты, архитекторы, инженеры, а уже потом принимается решение.
Но это не означает, что исчезла смелость. Просто она стала более зрелой.
Сегодня самая большая авантюра — не игнорировать риски, а, понимая их, все равно решиться сделать то, во что действительно веришь.
— Ваша биография часто читается как история человека между культурами: Баку, Москва, Петербург, востоковедение, Швейцария, языки. Что из этого сильнее всего сформировало вашу модель гостеприимства?
Фото: пресс-служба отеля «Гельвеция»
— Наверное, не города и даже не страны. Меня сформировало понимание того, что уважение — универсальный язык.
Восток научил меня тому, что гость — это человек, которому искренне рады.
Европа — тому, что уважение должно быть профессионально организовано и превращено в систему.
Петербург научил вкусу, интеллигентности и чувству меры.
Именно поэтому в «Гельвеции» нет противопоставления восточного радушия и европейского сервиса. Мне всегда хотелось соединить искреннее человеческое отношение с высоким профессиональным стандартом.
Ведь идеальное гостеприимство начинается не там, где персонал улыбается по инструкции. Оно начинается там, где человек чувствует себя желанным гостем.
— Вы один из первых в России сделали из отельной повседневности литературу. Какие истории из жизни отеля нельзя рассказывать никогда, даже если они идеально продаются?
— У меня есть одно очень простое правило: история никогда не может быть важнее человека.
За годы работы у меня накопились тысячи сюжетов. Многие из них были бы обречены на успех — смешные, драматичные, невероятные. Но далеко не все имеют право стать рассказами.
Гость приходит в отель не только за комфортом. Он приходит за ощущением безопасности. И речь не только о физической безопасности, но и о доверии. О понимании, что все, что произошло за дверью его номера, там и останется.
Поэтому для меня существует красная линия. Я никогда не расскажу историю, если она может причинить человеку боль, поставить его в неловкое положение или разрушить его личное пространство. Даже если никто не узнает имени героя.
Самое сложное — не написать интересную историю. Самое сложное — вовремя отказаться от нее.
Наверное, именно поэтому многие мои лучшие сюжеты никогда не будут опубликованы. И меня это совершенно не огорчает. Потому что в такие моменты я выбираю не интерес читателя, а доверие гостя. А для владельца отеля это всегда важнее.
— Вы говорите, что отель стал делом жизни. А есть ли у дела жизни срок годности?
Фото: пресс-служба отеля «Гельвеция»
— Мне кажется, срок годности есть у профессий, у должностей, у проектов. Но не у дела жизни. Дело жизни — это не то, чем ты владеешь. Это то, что продолжает владеть тобой. Оно меняется вместе с тобой, взрослеет, переживает кризисы, заставляет сомневаться, искать новые решения и двигаться дальше.
За тридцать лет «Гельвеция» изменилась до неузнаваемости. Мы достраивали корпуса, открывали рестораны, меняли концепции, переживали экономические кризисы, пандемию, менялся рынок, менялись гости. Но каждый раз мне казалось, что мы только начинаем. Наверное, это и есть главный признак дела жизни. Оно не позволяет однажды сказать: «Я все сделал».
Я часто повторяю, что идеального отеля не существует.
Если однажды собственник решит, что достиг совершенства, в этот момент его отель начнет стареть. Поэтому для меня дело жизни не имеет срока годности. Оно заканчивается только тогда, когда человеку становится больше нечего улучшать. Надеюсь, это чувство меня никогда не посетит.
— Что в современном гостиничном бизнесе принято называть премиальностью, хотя на деле это просто дорогая имитация заботы?
Фото: пресс-служба отеля «Гельвеция»
— Сегодня премиальность слишком часто пытаются измерить стоимостью материалов, количеством звезд, мрамором в лобби, размером люстры или брендом косметики в ванной. Но все это можно купить. Настоящее гостеприимство — нельзя.
Для меня премиальность начинается не с дорогих вещей, а с внимания к человеку.
Когда сотрудник не просто выполняет стандарт, а умеет увидеть настроение гостя, почувствовать его ожидания и сделать немного больше, чем требует инструкция.
Очень часто роскошь сегодня становится демонстративной. Она словно говорит гостю: «Посмотри, сколько мы в тебя вложили». Настоящий сервис говорит совсем другое: «Мы подумали именно о тебе».
Это гораздо сложнее.
Потому что дорогой интерьер можно заказать один раз. А культуру заботы приходится воспитывать каждый день.
Именно поэтому я всегда считал, что роскошь — это не уровень отделки. Роскошь — это уровень внимания.
— Какая фраза про сервис вас раздражает больше всего?
Фото: пресс-служба отеля «Гельвеция»
— Наверное, фраза: «Клиент всегда прав». Она звучит красиво, но жизнь гораздо сложнее любых лозунгов.
Гость заслуживает уважения всегда. Но это не означает, что он всегда прав. Уважение должно быть взаимным.
Мне гораздо ближе другая формула: мы всегда должны стремиться понять гостя. Даже если не можем с ним согласиться.
Интересные статьи:
► «Отельный кейс»: как бывший санаторий в Пензе стал точкой притяжения деловых туристов
► Программы учета для склада отеля: подборка лучших в 2026 году
► Дефицит среди изобилия: почему бизнес не может найти сотрудников
Хотите больше актуальной и эксклюзивной информации?
Подписывайтесь на Телеграм канал ►
Подписывайтесь на Телеграм канал ►
—
Источник