Журнал «Отель» Владимир Масютин, Основатель и управляющий УК «Группа отелей «Русские сезоны»
Владимир Масютин – основатель и управляющий УК «Группа отелей «Русские сезоны», под брендом которой на данный момент работают 23 отеля в Сочи, Ярославле и Ярославской области, Москве и Подмосковье.
Является собственником ресторанной группы «Люксъ», в которую на данный момент входит 4 ресторана в городе Сочи.
Окончил Корнеллский университет. Женат, воспитывает сына и дочь.
— Хороший управляющий отеля должен пройти карьерный путь с самых «низов». Распространенное мнение, с которым согласны не все. Как считаете вы и почему?
«Русские сезоны. Курорт «Пересвет». Фото: peresvethotel.ru
— Я считаю, что качественный управленец, хороший руководитель, должен понимать, как и о чём думают его подчинённые, должен знать изнутри все процессы.
Одного стержня или харизмы недостаточно. Собственный опыт дает управленцу два огромных преимущества.
Во-первых, ты можешь общаться с сотрудниками на одном языке. Люди понимают, что ты знаешь, о чем спрашиваешь, и это вызывает у них доверие и уважение.
Во-вторых, такого руководителя намного сложнее обмануть. Он знает, сколько в действительности нужно горничных отелю, какие лучше выбрать пылесосы, каким поставщикам отдать предпочтение и так далее.
Уверен, что генерал должен вырасти из солдата.
— Для этого необходимо как минимум два условия: солдат должен хотеть стать генералом. И ему нужно понимать, что это желание осуществимо.
— Сейчас очень легко сделать карьеру в этом бизнесе. Потому что хороших отелей становится больше. Соответственно, хороших GM становится меньше, они просто не успевают вырасти.
Сегодня на позиции управляющих часто ставят вчерашних менеджеров. Тут важно выбрать правильный вариант мотивации руководителя.
Например, нельзя в качестве KPI управляющего использовать процент от выручки – он перестанет следить за расходами. В то же время, если предложить процент от операционной прибыли (GOP), многие GM просто начинают резать расходы. Такой подход даст краткосрочный эффект, но если ты в течение двух лет не закупаешь новое постельное белье или переходишь на более дешевую посуду, то бизнесу такая экономия выйдет боком.
Поэтому на наших объектах управляющие получают процент от операционной прибыли, но сама прибыль привязана к результатам прошлого года. Управляющий должен ее увеличивать на величину, большую чем инфляция.
— Судя по показателям гостиничных предприятий за прошлый год, ваши управляющие с этим справляются.
«Русские сезоны. Курорт «Пересвет». Фото: peresvethotel.ru
— Думаю, многие коллеги со мной согласятся, если я скажу, что 2024-й год для многих отельеров в России был самым успешным.
Причина проста и заключается не только в росте внутреннего турпотока. При закрытии границ рванули доходы вверх, а расходы, связанные с персоналом (в силу пресловутого дефицита кадров) оставались плюс минус на прежнем уровне. Хотя в нашей сети в прошлом году зарплату мы поднимали дважды.
Маржинальность 2024 года стала рекордной в гостиничном бизнесе. Но это для существующих проектов.
А вот новые проекты сейчас очень тяжело запускать. Потому что очень дорого строить и вводить в эксплуатацию. Ставки громадные, поэтому кредитными деньгами, даже по 141-му постановлению, уже мало кто пользуется. Даже при возмещении ставки со стороны государства, всё равно остается 9,6%. Это для гостиничного бизнеса много.
— Если рассматривать не только прошлый год, а скажем последние пять лет, какие вы наблюдали изменения в гостиничной индустрии?
— Изменения грандиозные. И они, в первую очередь, связаны с уходом иностранных брендов.
Старшее поколение помнит гостиницы времен СССР. Кислые лица людей, абсолютное отсутствие сервиса. Потом появились зарубежные сети и начали менять ситуацию.
Самым сложным, как говорили многие иностранные отельеры, было научить наших людей улыбаться – хотя бы профессиональной улыбкой, plastic smile.
Когда иностранцы ушли, я ожидал, что уровень сервиса в отелях «схлопнется» — в первую очередь в отелях премиальных брендов. Для меня стало большим сюрпризом увидеть, что этого не произошло.
Наша гостиничная индустрия уже настолько созрела, что нам не нужны учителя. Если 20 лет назад мировые бренды воспринимались, как гуру, то сейчас мы уже сами всё можем.
В стране появилось большое количество отечественных управляющих компаний, которые показывают прекрасные результаты, успешно открывают отели. Оценивая наш гостиничный и ресторанный бизнес, я могу сказать, мы им еще фору дадим. Скоро наши УК пойдут на иностранный рынок, и будут открывать там рестораны и отели.
Ресторанный сервис в России сейчас лучше, чем в любой стране Европы.
Недавний пример из жизни. Мы остановились в пятизвёздочном Рэдиссоне в Шотландии. В номере (одном из самых дорогих в отеле) не работает телевизор. Пятница, вечер. Ресепшн присылает «специалиста», который ничего сделать не может. В результате мне предлагают ждать до понедельника. В нашем «Пересвете» любая проблема решается днем или ночью в течение максимум получаса.
Понятно, что с таким отношением они пойдут вниз. А наши управляющие компании, с нашим отношением, если зайдут в Европу, начнут их «делать». Мы понимаем, что мы уже сильнее.
Есть и другая положительная сторона ухода иностранных сетей из России – экономическая. Например, в одном из знакомых отелей на завтраке появились красная рыба и бекон, которых раньше не было.
Управляющий пояснил: роялти больше не платим, вот и можем позволить себе красную рыбу.
— Могу предположить, что в роли гостя отеля вы становитесь весьма требовательным. На что, кроме звезд, вы обращаете внимание при выборе отеля?
«Русские сезоны. Курорт «Пересвет». Фото: peresvethotel.ru
— Лично для меня очень важно эстетическое наслаждение. Мне должно быть «красиво». Причём, значение имеют мелочи — ковролин, мебель, отделка стен, внешний вид сотрудников.
Второе по важности — вид из окна. Иногда я готов из-за этого поступиться звёздностью отеля. В Лондоне, например, останавливаюсь в Парк Плаза Вестминстер. Четыре звезды, но для меня это лучший отель в городе. Потому что, я выхожу на террасу, а передо мной Вестминстерское аббатство!
В курортных отелях я хочу, чтобы у меня был вид на море. Из-за этого я готов поступиться звёздностью.
— А помните вид из окна отеля, когда вы поняли, что уже добились в жизни многого?
— Все тот же вид на Вестминстерское аббатство с террасы президентского номера Парк Плаза.
Я пил кофе и вспоминал, что лет 20 назад смотрел на этот отель и думал, как же там должно быть красиво. А сегодня могу себе позволить самый дорогой номер. И что самое главное – поделиться этой красотой с семьей.
— Что для вас деньги?
— Деньги дают свободу. В моем понимании свобода эквивалент счастья.
Так что, если меня спросят, можно ли за деньги купить счастье, я скажу – да. Я знаю много людей с хорошими заработками, которые их не тратят. Для меня деньги не самоцель. Мне ежемесячный доход позволяет тратить определенную сумму. И я буду это делать, не буду копить.
Как и у многих, наверное, у нас бывали периоды, когда денег не было. И я понимаю, что, если такая история повторится, на меня это не повлияет, сознание не изменит. Есть деньги — гуляем, живем. Нет денег – переживем.
— В сложные времена была уверенность, что все изменится к лучшему?
«Русские сезоны. Курорт «Пересвет». Фото: peresvethotel.ru
— Уверенности, наверное, нет, а надежда была. В то время я открыл два ресторана в Сочи. Куча долгов, кредитов!
Я понимал, что риск большой — ведь по статистике, только пятая часть ресторанов проживает первый год, а до 5-летнего возраста доживает 5 % ресторанов.
Есть рейтинг бизнесов в мире по степени сложности управления. Вот гостиничный, ресторанный бизнес идёт на шестом месте по сложности. На первых местах нефтегазодобыча, логистика, авиа и морское сообщение, химическая, фармацевтическая промышленность.
— Ваш флагманский на сегодня проект в гостиничной сфере – «Русские сезоны. Курорт «Пересвет». Вы взяли объект, когда он не приносил должный доход. Как решились на такой шаг?
— Это был такой переломный момент.
История такая. У меня MBA Корнеллского университета. Я многое понимаю в гостиничном бизнесе. Если всё делать правильно, то в России нет шансов, что гостиница не будет успешной. Проблема в другом – мало, кто знает, как правильно.
Корнеллский университет дает отличные фундаментальные знания по гостиничной истории. Люди, которые пишут научные труды, преподают там – это действующие отельеры. Это СEO больших международных компаний. Когда ты читаешь их труды, ты понимаешь, что это писал человек, у которого за спиной открытие 500 отелей.
Когда нас позвали в «Русские сезоны» (в то время база отдыха), я увидел, что там неправильно всё организовано. Отель загружен спортсменами. При этом, на территории есть боулинг, бильярд, бассейны, много всего, чему позавидует пятизвёздочный отель.
Я понял, что сюда готовы ехать гости «с другим кошельком». И они приезжали, но больше не хотели возвращаться. Представьте, проходят юношеские соревнования, приезжают родители участников, и давай выпивать. А рядом отдыхает пара или семья.
Я решил сделать ставку на другую аудиторию. Мы начали работать в октябре, и я собственнику сказал, что к маю мы дадим втрое больше.
— Получилось?
— Да. Потому что мы оценили инфраструктуру и изменили концепцию отеля. Сфокусировались на индивидуальных и корпоративных гостях.
Мы перестали продлевать договоры со спортсменами и в декабре оказались в ситуации – старых клиентов уже нет, а новые еще не появились.
Мне говорил тогда собственник: «Володя, что мы наделали? Хорошие ведь были спортсмены, приносили нам денежку!» Но я уже видел будущую загрузку, брони на февраль, март. И если раньше у нас на Новый год мужички в спортивных штанах танцевали под Михаила Круга, а в холле дежурил омоновец, то теперь праздник пришли дамы в платьях, а мужчины в костюмах.
Тогда я понял, что задуманное получилось, а собственник сказал: «Всё, я в тебя верю!». В «Русских сезонах» за 4 года мы увеличили выручку в 10 раз.
Вообще очень важно, когда собственник и оператор понимают друг друга. Если между собственником и управленцем нет доверия, от этого хуже отелю. И вряд ли можно винить в этого одного или другого. Потому что, очень много в нашей среде некомпетентности. Часто люди начинают управлять отелем, совсем не умея этого делать.
— Но люди не рождаются отельерами. Опыт – производное от проб, ошибок и времени. Вы помните, с чего все начиналось у вас?
«Русские сезоны. Курорт «Пересвет». Фото: peresvethotel.ru
— С работы официантом в Москве. А потом – барменом в отеле Oakwood Arms в городе Шеннон (Ирландия). Сначала были мысли насовсем там остаться, но иллюзии прошли быстро. Слишком сонная страна, пенсионерам там, наверное, хорошо жить.
Потом устроился официантом в «Националь» — в то время для официанта это была работа мечты. От двухсот до четырехсот долларов в день чаевых!
Дальше работа на круизном лайнере «Королева Елизавета», два кругосветных путешествия и школа сомелье. А вскоре – я уже работал F&B-директором в «Савое» — я понял, что мне не хватает знаний, чтобы дальше расти.
Передо мной стояла дилемма – потратить накопленные 6 тысяч долларов на «Шкоду Октавия» или заплатить за годовые курсы Корнеллского университета. Я выбрал второе.
— Что дал вам университет?
— Корнелл – это четкая математика во всём.
У нас в России часто «предполагают», как расставить столы в ресторане, сколько нужно горничных на такое-то количество номеров и многое другое. Действуют эмпирическим путем.
В Корнелле дают четкие формулы для разных бизнес-моделей.
— Какой отдых предпочитаете лично вы?
— У меня есть два вида отдыха.
Первый – когда ты просто лежишь, расслабляешься. Мне работа доставляет удовольствие, но, конечно, это постоянный стресс. У меня на телефон постоянно приходят сообщения, я состою в 30 группах в каждом отеле, начиная от инженерной группы, заканчивая распределением номеров между горничными, и продажами. когда ты в таком ритме живешь, хочется иногда «потюленить».
Мы, например, заново для себя открыли Дубай. Из Москвы в Дубай лететь на час-полтора дольше, чем до Сочи. При этом там огромное количество занятий. И он сейчас выходит на первое место, потому что Турция пошла вниз. Все видят, что Турция стала неимоверно дорогой. И абсолютно непонятно почему.
В Египте мало качественных средств размещения. Да, море прекрасное теплое море, но вот с отелями беда. Есть ещё Мальдивы, но это дорогая история.
И второй вид отдыха, это самый посещаемый нашей семьёй город — Лондон.
Мне нравится викторианский стиль, архитектура. Для меня это город Шерлока Холмса, туманный Альбион с его чопорными жителями.
— Ну, да деньги – это свобода, как говорили вы в начале интервью. В том числе и свобода бывать там, где хочешь. Но давайте определим, являются ли деньги главной мотивацией в работе?
«Русские сезоны. Курорт «Пересвет». Фото: peresvethotel.ru
— Я видел много людей, которые работали в гостиничном бизнесе потому, что они в него случайно попали. Всегда видно, когда человек не любит то, чем занимается.
И я не видел ни одного успешного отельера, который бы не любил то, что делает. Потому что этот бизнес эмоционально тяжелый. Чтобы чего-то добиться, нужен определенный склад ума, склад личности.
Мы сейчас работаем над проектом – Вятское в Ярославской области. Это деревня с уникальной историей. Это прямо настоящее село, полностью реконструированное, с работающими кафе, музеями, несколькими отелями.
Когда я увидел Вятское, то восхитился этой красотой. Оставалось к этой красоте добавить сервис. Инвестор, который этим проектом долгое время занимался, вложил в него много сил и средств, но все работало в убыток. Мы стартовали 1 мая прошлого года, и за шесть месяцев вышли в плюс.
Но вся эта история все равно не про деньги. Мы хотели доказать сами себе, что можем сделать из этого проекта конфетку. Убытки в прошлом, но затраты все равно несоразмерны получаемым доходам.
— Какие ошибки вы совершали?
— Были управленческие ошибки.
Например, отель Mill Creek под Санкт-Петербургом, который мы потеряли. Я поставил туда неправильного генерального директора. Наверное, слишком доверился.
Еще ошибкой было открытие офиса в Сочи. Я предполагал, что смогу там собрать команду профессиональных управленцев. Оказалось, что нет. Дело в том, что из Москвы даже в Сочи никто не захотел ехать.
Дело в том, что компетентные специалисты – люди уже не юного возраста, у них семьи, квартиры, дети, школы… Они не готовы к переезду. Я объективно осознаю, что это были ошибки.
— Расскажите о своём новом заведении.
— Бельгийский паб в самом центре Сочи, называется «Старая почта».
Очень интересное место, здание первого в Сочи телеграфа. Красивое здание в парке, сталинский ампир. Это была сложная задача. Потому, что это помещения телеграфа не предназначены для ресторана.
Мы полностью отреставрировали здание. И сделали табличку «Старая почта». Кроме него в Сочи у нас две пиццерии «Папа Джонс», паб «Принц и Конь». Скажем так, это мой пенсионный фонд.
— Глядя на вашу активность, трудно представить вас на пенсии.
«Русские сезоны. Курорт «Пересвет». Фото: peresvethotel.ru
— Вот сейчас у меня появилось понимание, что на счету достаточное количество денег, которое позволит мне не работать до конца жизни. Я уже сам могу выбирать проекты, в которые хочу заходить, а в которые нет. Но у меня есть некая миссия.
Я хочу показать, что российская управляющая компания может быть и по сервису, и по доходности лучше мировых сетей.
Моей дочке 13 лет сейчас, сыну 11 лет. И я хочу, чтоб они продолжили моё гостиничное дело. Точно так же, как это было с Мариоттом.
Если вспомнить историю Мариотта, то Мариотт отец, который создал компанию Мариотт, он потратил 30 лет на становление компании, но только когда компанией стал управлять его сын, компания вертикально пошла вверх.
Предполагаю, что дочка в 18 лет поступит в университет, в 23 закончит. То есть лет через 10 начну передавать ей дела.
— А вы сядете дома пить кофе?
— Именно так я вижу себя в 60 лет: на третьем этаже своего дома, на балконе, пью кофе и смотрю на море.
Планирую приступить к строительству дома на своем участке в Сочи в этом году.
— Какой вы отец?
— Плохой. В том плане, что мало уделяю времени детям. Такая работа. То есть они живут в Сочи, а я постоянно уезжаю.
И я понимаю, что я не даю им достаточное количество любви. Это, наверное, один из самых больших моих недостатков. Я скучаю по детям постоянно. Поэтому мы стараемся, конечно, все каникулы, которые у них есть, проводить вместе. Либо они приезжают в «Пересвет», либо мы едем вместе, например, в Лондон. Каникулы – это их время.
— А какой вы руководитель?
— У меня с детства обострённое чувство справедливости. Я всегда даю людям второй шанс.
Могу простить какую-то вещь по работе, дам второй шанс. Третий, наверное, не дам. Второй даю всегда.
И у меня есть принцип в работе. Найти правильных людей, поставить их на места, и не мешать им работать.
Беседовала Екатерина Славянская
Интересные статьи:
► «Портрет отельера»: Николай Филатов, генеральный директор и совладелец компании ZONT Hotel Group
► Кирилл Иртюга: «Рынок не сможет бесконечно поглощать новый номерной фонд без стратегического управления»
► «Отель на практике»: между паром и скандалом — как спасти репутацию?
Хотите больше актуальной и эксклюзивной информации?
Подписывайтесь на Телеграм канал ►
Подписывайтесь на Телеграм канал ►
—
Источник