Эксклюзив WT Николай Филатов, генеральный директор и совладелец компании ZONT Hotel Group
За последние десять лет гостиничный рынок России кардинально изменился: вырос внутренний туризм, сократилось влияние международных брендов, повысились требования к эффективности и гибкости управляющих компаний.
Николай Филатов, генеральный директор и совладелец ZONT Hotel Group, рассматривает бизнес не только как набор финансовых моделей, но как живой процесс, в котором цифры — повод к действию.
В интервью Welcome Times он рассказал, как выбирать проекты с прицелом на 3–5 лет вперед, почему «универсальные бойцы» становятся ключевыми фигурами в операционке, и какую роль играют человеческие качества инвестора в судьбе отеля.
— Николай, расскажите, как ваш опыт в финансах и бухгалтерии помог вам перейти в гостиничный бизнес и создать собственную компанию? Какие знания оказались самыми полезными на старте?
Acron Hotel Veliky Novgorod. Фото: zont-hotelgroup.ru
— Я всегда был немного нестандартным бухгалтером, еще тогда, когда работал по специальности. Меня интересовали не просто цифры, а то, что за ними стоит. Я видел, что цифры — это отражение производственных процессов, управленческих решений, структуры. Мне всегда было интересно: а почему вышло так, а не иначе? И что можно улучшить?
Когда я стал финансовым директором, а потом руководителем, я по сути не менялся — просто стал ближе к тому, на что раньше смотрел «из-за угла». Переход от цифр к операционной деятельности для меня был очень органичным. И наоборот — мне было тяжело работать в компаниях, где от финансиста требовали только отчетности: вот тебе цифры — считай, а в остальное не лезь.
А я видел: если хочешь, чтобы цифры стали лучше, надо улучшать управленческие процессы. Увязывать одно с другим.
Плюс важную роль сыграло образование. Я учился в Финансовой академии при Правительстве, тогда это был мощный ВУЗ, где преподаватели учили нас мыслить: обобщать, видеть суть, разбираться какая за цифрами скрывается реальность. Конечно, не все — процентов 30 преподавателей были такими, но они были. И это, конечно, тоже сформировало мой подход.
Когда я потом работал в «Азимуте», я все время участвовал в операционке. Сначала это воспринималось позитивно, акционеры это поддерживали. Потом мнение изменилось — посчитали, что я вмешиваюсь слишком сильно. Мы расстались. Но к тому моменту я уже знал: что готов к собственному проекту. И мы с партнером решили создавать свою компанию — это был 2011 год.
В 2012 году мы провели первую серьезную сделку — аренда гостиницы в аэропорту Домодедово.
Это была для меня тяжелая история: большая банковская гарантия и депозит в обеспечение аренды, переговоры с большой и сложной корпорацией. Там весь мой финансовый опыт пригодился. Без него было бы гораздо труднее. Все это вместе — и цифры, и интуиция, и понимание операционных процессов — и стало основой компании, которая сейчас называется ZONT Hotel Group.
— Вы говорили, что вам было «мало цифр». Что именно вы хотели видеть за ними, чего не хватало?
Natura Hotel. Фото: zont-hotelgroup.ru
— Мне не хватало действия. Цифры мне подсказывали, где можно улучшить результат. Это был не сухой отчет, а сигнал: здесь что-то не так, здесь потенциал не раскрыт. Чтобы менять цифры — нужно менять процессы. Это было естественно для меня. Я хотел влиять на ситуацию. Я понимал, что без вмешательства в операционные функции просто не получится вывести компанию на нужный уровень.
И потом, ведь любая управляющая работа — это не про контроль, а про развитие.
Я видел, что можно развивать бизнес, влиять на процессы. В какой-то момент стало ясно, что это и есть мое: строить, управлять, разворачивать бизнес. Вот с этого и начался собственный путь.
— Как изменился гостиничный рынок за последние годы? Какие ключевые тренды определяют его развитие сегодня?
— Изменился радикально. Это вообще другой рынок, если сравнивать хотя бы с тем, что было 10–15 лет назад.
Во-первых, ушли международные бренды. Это не катастрофа, но это освободило пространство для российских управляющих компаний. И я скажу прямо: наши компании стали сильнее, эффективнее. Мы быстрее, гибче, местами технологичнее. Нам не нужно согласовывать каждое решение в головном офисе в другом полушарии.
Во-вторых, взрывной рост внутреннего туризма. Структура потока гостей меняется вместе с привычками и ожиданиями путешественников. Появился спрос на новые регионы, вырос интерес к нестандартным форматам.
Третье — производительность труда. За последние 5–7 лет мы сократили штат процентов на 30, не теряя в качестве. Почему? Потому что научились работать эффективнее. Менеджер теперь ведет сразу 2–3 отеля, в HR это называют «хаски-команда» — сотрудник УК погружен сразу в несколько проектов, несколько ролей. Мы давно идем этим путем.
И четвертое, пожалуй, самое сложное — это кадры. Кадровый голод ощущается постоянно. Не хватает не только линейного персонала, но и менеджеров. Сейчас невозможно быть просто шефом ресторана. Надо понимать маркетинг, разбираться в IT, уметь корректировать CRM, быть универсальным.
Мир стал сложнее, и требования к людям выросли. А людей, соответствующих этим требованиям, мало и стоят они дорого.
— Как вы выбираете локации и концепции для новых отелей в ZONT Hotel Group? Что важнее — уникальность, масштаб или финансовая эффективность?
ibis Moscow Domodedovo Airport. Фото: zont-hotelgroup.ru
— Обычно к нам приходят инвесторы: вот есть объект, что с ним делать? И здесь ключевое — уметь дать точный прогноз. Не на сегодня, а на 3–4 года вперед. Насколько устойчив рынок, какая будет загрузка, как изменится туристический трафик. Прогноз — это самая тонкая часть нашей работы. И от этого зависит, вложится ли инвестор или нет.
Что касается уникальности или финансовой отдачи — мы часто выбираем уникальность. Парадоксально, но это работает. Если проект интересный, даже если он на первом этапе приносит меньше, мы часто идем в него. Потому что он строит репутацию, дает удовольствие от работы, учит новому.
Конечно, инвестор должен зарабатывать. Но мы тоже хотим делать что-то необычное. Главное — потом вывести объект в плюс, пусть и не сразу. И пока это удается.
А еще важный фактор, на который мы теперь смотрим — это личные качества инвестора. Человек. Если партнер ненадежен, если он может в любой момент изменить условия, перестать слышать — это беда.
Самый дорогой ресурс для нас — это время, а не деньги, ведь потерянное время ничем не восполняется. Мы это поняли на собственном опыте не всегда позитивном опыте.
— То есть у вас есть внутренний список: с кем не работать ни при каких условиях?
— К сожалению, есть. И появился он после тяжелых историй.
Мы заходили в отели в состоянии их «клинической смерти», вытаскивали их, запускали. А потом собственник начинал вести себя неадекватно: менять условия, спорить, вставлять палки в колеса. И все, что ты построил, начинало рушиться. Самое обидное, что когда мы уходили инвестор терял доход, а не приобретал. Честное слово, было бы не так горько, если бы после нас становилось лучше.
Теперь мы стараемся изучать репутацию до подписания, включать интуицию, и, в целом, быть осторожнее в выборе партнера. Но и тут возможны ошибки. Кстати, иногда ошибаешься в хорошую сторону — думаешь, будет сложно, а оказывается — хорошие, понимающие люди, с которыми можно выстраивать диалог. Это тоже часть опыта.
— Как вы поддерживаете мотивацию команды в условиях высокой нагрузки?
La Maison Hotel Moscow. Фото: zont-hotelgroup.ru
— Я бы не сказал, что у меня есть универсальный рецепт. Я сам совершаю ошибки — и в общении, и в управлении. Иногда бываю резким, иногда недослушаю. Но тем не менее, у нас в команде много людей работают по 8–10 лет. Люди держатся не из-за денег, а из-за атмосферы, из-за доверия, из-за того, что можно работать по-своему — с самостоятельностью, с уважением, с правом на ошибку.
Уходят единицы. И многие потом возвращаются. Потому что свобода и отношение важнее денег. Мы стараемся строить именно такую среду. И это держит.
— А что вы делаете с выгоранием? Как помогаете людям справляться с этим состоянием?
— Самый действенный способ — смена сферы деятельности. Внутри компании.
У нас маркетолог становился управляющим рестораном, финансист — операционным директором. Людям просто надоедает одно и то же. Иногда смена ролей дает человеку второе дыхание.
Я даже придумал свою теорию: если на место ушедшего пришел слабее — значит, ты неправильно выстроил отношения, упустил. А если сильнее — значит, все правильно сделал.
— А вы сами? Как справляетесь с выгоранием?
Hampton by Hilton Moscow Rogozhsky Val. Фото: zont-hotelgroup.ru
— А я уже через это прошел. Иногда просто стискиваю зубы и иду дальше. Но есть то, что помогает держаться: привычки.
Я встаю в пять утра, стараюсь придерживаться заведенного распорядка, например, баня раз в неделю — это святое. Помогают отвлечься и переключиться чтение, музыка — в основном классика и легкий джаз.
Когда-то играл в футбол, но после одной травмы — получил мячом в глаз — перестал. С тех пор стал относиться к себе бережнее. Но “безопасные” хобби все равно остались, они и помогают держаться.
Выгорание — часть жизни. Но если ты знаешь, ради чего ты идешь — можно выстоять.
Беседовала Надежда Феденко
Интересные статьи:
► Мария Бадмацыренова: «Каждый шестой инвестпроект в Арктике сегодня — в сфере туризма»»
► Кирилл Иртюга: «Рынок не сможет бесконечно поглощать новый номерной фонд без стратегического управления»
► «Отель на практике»: между паром и скандалом — как спасти репутацию?
Хотите больше актуальной и эксклюзивной информации?
Подписывайтесь на Телеграм канал ►
Подписывайтесь на Телеграм канал ►
—
Источник